中小型企业用人四部曲

　　企业如何使用处于不同职业发展阶段的员工?

　　人才的职业发展阶段,人才的职业倾向,人才的职业定位,企业如何使用处于不同职业发展阶段的员工?

　　员工按不同的年龄有不同的职业发展阶段，我们把人的一生这样划分：

　　①第一个阶段叫成长期，从0—14岁。当然我们企业里没有这样的员工，只是想了解一下，0—14岁这个人是怎么样的，他脑子里哪些还不成型；

　　②第二个阶段叫探寻期，从15岁—24岁。这一时期员工是在摸索，他在测试自己的能力适合于干什么工作，这时期的他对某种职业是好还是不好，已经形成了自己的一定看法。

　　这时该怎么使用这部分员工呢？不要只看到他简历上频繁地跳槽，三个月换一个工作，半年又换一个工作，就对他产生极大的怀疑，如果发现你的员工是正在24岁左右的话，你脑子要有一个概念，跳槽可能不是他的错，不要因为他跳槽频繁而不用他，是因为他正处在这一时期间，他在摸索他自己，在给自己定位呢；

　　③第三个阶段叫确定期，从24岁—44岁；

　　④第四个阶段叫维持期，从45岁—65岁。这部分员工会安于现状，冲劲也不是太足了，只想坐稳现在的位置，安安静静地维持到退休；

　　⑤第五个阶段叫衰退期，就是65岁以后。这一阶段，在事业上、生活上，他都让位于年轻人了，慢慢地走向衰老，一般企业里的这种员工不太常见。

　　员工根据年龄分为不同的职业发展阶段

　　员工按不同的年龄有不同的职业发展阶段，我们把人的一生这样划分：

　　①第一个阶段叫成长期，从0—14岁。当然我们企业里没有这样的员工，只是想了解一下，0—14岁这个人是怎么样的，他脑子里哪些还不成型；

　　②第二个阶段叫探寻期，从15岁—24岁。这一时期员工是在摸索，他在测试自己的能力适合于干什么工作，这时期的他对某种职业是好还是不好，已经形成了自己的一定看法。

　　这时该怎么使用这部分员工呢？不要只看到他简历上频繁地跳槽，三个月换一个工作，半年又换一个工作，就对他产生极大的怀疑，如果发现你的员工是正在24岁左右的话，你脑子要有一个概念，跳槽可能不是他的错，不要因为他跳槽频繁而不用他，是因为他正处在这一时期间，他在摸索他自己，在给自己定位呢；

　　③第三个阶段叫确定期，从24岁—44岁；

　　④第四个阶段叫维持期，从45岁—65岁。这部分员工会安于现状，冲劲也不是太足了，只想坐稳现在的位置，安安静静地维持到退休；

　　⑤第五个阶段叫衰退期，就是65岁以后。这一阶段，在事业上、生活上，他都让位于年轻人了，慢慢地走向衰老，一般企业里的这种员工不太常见。

　　企业用人要区分不同的职业倾向

　　我们把职业倾向分成6种类型：

　　(1)第一种人是现实性的。他特别擅长动手使用工具，而不擅长思考，他适合做伐木工人、园林艺术家这些职位或者工程师；

　　(2)第二种人是研究性的。比如说陈景润、爱因斯坦，他们不擅长使用工具，但是特别擅长思考，他们就适合去研究某些领域高精尖的东西。这些人你就给他派研究性的活，而不能把他提升当经理；

　　(3)第三种人是传统性的。他会压抑自己的天性，他这个职位要求他是什么性格，他就会是什么性格。比如说审计、会计、出纳、银行家；

　　(4)第四种人是进取性的。这种人冲劲特别足，自我指导、激励，又能干，又上进，别人不问他，他自己也会说一些创造性的主意，这些人最适合做销售、经理；

　　(5)第五种人是社交性的。人力资源部的人很多都是社交性的，就是说相对于人和事还有工具来说，最爱打交道的是人。可能思考没有那么高精尖，可能你让他做具体的工作，做的也不好，但是愿意跟人打交道，这种人也比较适合当经理；

　　(6)最后一种类型的人是艺术性的。你会发现有的员工，他哪怕只是一个普通员工，也特别爱成为焦点。不管他是不是经理他都要出风头，这种人叫做艺术性的人。你怎么使用这种人呢?你想用他就应给他安排特别容易出彩的那些活儿，而且一旦出彩后，把他放在大家的中心去表扬他。

　　不同员工有不同的职业定位

　　职业定位就是说这个人一辈子想从事哪种类型的行业?我们把这些分为以下几种：

　　(1)技术功能性的职业。他就专门当工程师、工程主管、项目主管这些跟技术、工具有关系的；

　　(2)领导性的职业。这些人天生就是当领导的，就算他现在是工程师，他也是在工程师那一圈内最会领导别人的，你用人的时候，一定要把这一部分人挑出来放在管理岗位上，那才叫适才适岗；

　　(3)创造性的职业。他心里总会想：我制造出一个自己的产品，我去从事一个自己擅长的职业，我去当老板。如果你的企业里有创造性的人，他天生就是要自己去当老板的，你不用去留他，而是最大程度地去使用他，让他给你回报；

　　(4)自主独立的职业。自主独立的这种人比较适合当顾问、学者、大学教授，他不太擅长管事、管人，他觉得那个烦人，他愿意自己写点东西，研究点东西。企业里的顾问最好是这种类型的人。

　　(5)安全感的职业。有人会寻求这样一份工作：不高的工资没什么事、福利好、有住房、不会失业就行。这是追求安全感，他一辈子就是这样下去了，所以你怎么使用这部分的人呢？不用给他股票，不用给他太多的工资，只需给他安全感他就会在你这儿服务一辈子。

　　中小型企业用人四部曲

　　虽然有人说中小企业的老板要懂得做事、大企业的最高主管最重要的工作是懂得用人，但是如果中小企业的老板不懂得用人也不可能成为大企业，大企业的最高主管不能让人才产生组织力量，也不可能永远是大企业。

　　【思考】

　　你觉得中小企业与大公司在用人方面的主要区别在哪里？中小型企业在用人方面有什么优势？

　　【参考答案】

　　一些大的跨国企业在使用经理级别的人时，他们的分工特别明确；但是中小型企业就不一定很明确，比如说他的财务经理可以和行政经理是同一个人。

　　而中小企业的员工和经理的关系非常近。员工跟经理走得越近时，越容易互相了解，你越知道他的长处、短处，使用时也越容易对症下药，这是中小型企业的一个很明显的优势。

　　通常，大公司的人才一般是公司一手培训起来的，完全接受了本企业的理念、价值观；而中小企业流动性比较大，其人才可能是从各个渠道过来的，所以会带着自身的或者他以前的一些背景过来，对企业的认同可能也没有大公司那么大。

　　中小型企业可能没有时间和资源去做一整套的人力资源的政策、梯队计划，他们也无法派那个有潜力的经理去参加那些外部的培训课程，比如说赞助他们上哈佛商学院。因此，中小企业在用人方面常采用四步法：

　　问题评估

　　特别需要指出的是，用人的程序必须始于对企业现有问题的评估和老板对公司未来的计划。如果老板满足于企业的现状，并且自己也没打算让位于职业经理人，那么也许就不需要下面的一切了。

　　另一方面，如果企业要壮大，或现在的问题得不到控制了，那么管理人员的发展就变成了关键。通常当一个企业在经历二次创业，也就是从家族式企业转变到大规模化发展时，过去的那一套管理就不再有效了。如过去赢利的一些定单现在看是浪费工时和成本的，原来那些手写的不正式的定单处理程序也影响了现在的大规模的定单处理速度。

　　财务方面：①看主要的财务比率怎么样，如生产成本和销售的比率；②看你的利润是在增加还是在降低；③看固定花费和销售的百分比是增加了还是降低了。

　　组织方面(一个一个部门分析)：

　　销售部门定单在不断增加吗？

　　生产部门存货问题需要注意吗?

　　财务部门是否及时提供你需要的报告，月报年报及时吗?

　　人事部门有完整的招聘、培训系统吗?有效吗？

　　关键在于，老板要一边分析企业的问题一边问：我需要职业经理人替我管理吗?

　　管理审计和评估

　　(1)管理人才的选拔和发展在中小型企业中非常重要，因为第一步分析出来的各种问题往往是企业中缺乏管理人才所致。用同样的管理方法管理一个50万元资产和500万元资产的公司显然是不行的。因此缺乏管理人才是很多小企业无法做大的原因。

　　(2)用步骤当中发现的问题作为一个起点来评估那些帮助你经营公司的人。可以从以下几个能力方面开始评估：计划性，组织性，人员管理，领导力，控制能力。

　　(3)管理审计和评估要问的问题

　　■在各自的职责范围内，他们能否建立一些计划、政策和程序使工作更有效

　　■他们的手下是否都有岗位说明书并理解各自的职责范围

　　■他们是否选择了能干的员工，是否员工都经历过入职培训和在职培训

　　■他们部门的薪酬是否公正?

　　■就领导力而言，他们部门的士气是否让人满意?员工是否满意他们正在从事的工作?

　　■部门与员工之间的关系是否让人满意?

　　■就控制力而言，是否每个员工都能交上你所需要的报告，提供你所需要的信息?

　　分析发展需要

　　你要决定在上一步中发现的问题是否要通过管理的课程来修正。如果这个人没有发展潜力了，那么你就没任何必要再发展他了。另一个极端是，步骤二出现的问题可能只是由于缺乏知识，例如让你的会计去参加有关会计的课程就能解决问题。另一个问题必须要问的是你作为一个企业老板自身是否也需要充电，还是完全退出领导层?

　　确定替换需求

　　分析的结果可能得出你需要招聘新的管理人才。这时你需要事先确定所招职位的知识、技能、性格和经验，然后用这个职位的要求去套你要招的人。