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如何应对工作场合中的不平等?三招帮你建立同盟文化

  作者: 来源: 日期:2019-11-11  
在多样性企业文化氛围下,如何建立包容性沟通方式?

如今的公众话语中充斥着消极情绪和各种污言秽语。因此,当看到很多人专注于思考人与人之间如何更好地彼此理解,消除隔阂,互相体谅时,往往让人精神一振。企业一直致力于帮助他们的员工沟通协作,在他们无法真正理解他人的经历时,至少对彼此间的差异保持尊重。

1993年,耶鲁大学教授Stephen Carter在《难以置信的文化》(The Culture of Disbelief)一书中写道:“我想生活在一个不仅容忍我的信仰,而且对其保持尊重的国家。”二十六年后,这种尊重不仅适用于信仰,而且普及到人道主义的各个方面。大多数机构,特别是很多企业,不仅寻求多样性,也在建立包容性。多样性可以用数字衡量;而包容则需要人与人之间的理解。

Madhumita “Mita” Mallick和Glenn Racioppi在联合利华是“性别伙伴关系”。这并不是一种新的婚姻模式,而是不同性别的两个人,他们可以就工作中的性别不平等问题进行公开讨论。他们各自尝试的方式以及双方的共同努力为我们所有人提供了值得借鉴的宝贵经验。

Mallick在联合利华北美地区负责建立“多元化与包容性”工作超过三年时间。她的目标是倾听所有的相关意见。对于一家在全球拥有155,000名员工的公司而言,这是一项艰巨的任务。

七年来,Racioppi一直是该公司的品牌经理。几年前,他创立了联合利华的“盟友”(Men as Allies)小组,与Mallick的工作产生了交集。参加了多元化与包容性培训后,他和联合利华的其他员工不仅提升了多元化与包容性意识,并希望展开深入学习和对话。他们计划举办培训活动,以促进这种意识的持续推广。他发现公司高层对此表示支持,其中不乏愿意赞助“盟友”活动和讨论的高层管理人员。

“我们的盟友会议让男性员工可以安心讨论性别问题,提出问题,承认盲点,学习如何识别工作场所中的不平等待遇,并未一起工作的女性提供更多支持,”Racioppi说。在与Mallick进行对话时,他很快确定“盟友”小组应该成为她的名为“Galvanize”的“女性商业资源”(Women’s Business Resource)小组的一个分支。从那时起,Malrick和Racioppi共同努力在联合利华企业内部增进理解与开放性,并最终增强员工的责任感。

Mallick致力于鼓励联合利华员工在看到不平等问题时互相支持。尽管对于这一问题的关注来源于有关性别不平等的讨论,但这种意识提高后有助于人们认识到许多其他方面的不平等。

“假设你在会议期间听到某人发表的言论会让其他人因其种族、性别或与他们的工作能力或经验无关的任何属性而处于不利地位,你应该马上指出,或会后与发表言论者沟通,解决问题。”她继续谈道:“大多数时候,人们无意冒犯或歧视他人。让他们看到自己表达的意图和言论产生的影响之间的差异,可以帮助公司的所有员工扩充思路,留意言行。”

举个简单的例子。你们正在开会讨论新职位的候选人,该职位需要出差或可能更换办公地点。有人推荐Jesse,而Dana则说,“Jesse刚生了孩子。我认为他们不会对她此感兴趣。”对话继续进行。由于Dana对Jesse处境的判断,Jesse被排除在考虑范围之外。没有让Jesse自己权衡新职位的利弊是一种糟糕的管理方式。如果Dana的判断是基于Jesse的性别,那么就出现了不平等问题。联合利华希望在座的其他人此时可以毫无顾忌地问Dana,“评估的依据是什么?”或“为什么做判断前不问Jesse的想法?”在这种情况下,针对判断提出质疑有助于大家意识到盲点,从而尽可能消除这些盲点。\

Mallick说:“仅靠人力资源部是无法有效解决工作场所中的不平等问题的。”“人力资源部不能时刻发挥监督作用。问题汇报给人力资源部时,可能为时已晚。”联合利华希望每位员工在不公面前勇于发声。

“我在进入联合利华之前,在多年前的职业生涯早期就有类似经历,”Mallick说。 “我处于初级职位,是小组中少数几个有色人种之一。我的经理读不好“Madhumita”的发音。即使我提出他可以称我为“Mita”,他也不愿接受。他以为我叫“Mohammed”听上去更亲切。我在公司任职期间,无论是在一对一交流中,还是在小组讨论的场合,他一直这样称呼我。早在小学时,我就让大家称呼我为“Mita”,而不是我的全名。我觉得自己已经让步到极限了。被冠以另一个名字,无论是“Mohammed”,“Mahatma”还是“Murphy”,都是有辱人格的。我每次都想回答“那不是我的名字!”,但因为我年纪小,职位低而未能这样做。更令我惊讶的是,公司中没有任何人站出来指出经理随便用自己选择的昵称称呼我的行为是不恰当的。”


Mallick
希望通过Galvanized来创造一种不会发生上述事件的企业文化氛围。为了表示对Galvanized和“盟友”小组的工作,联合利华今年秋季赞助了Better Man Conference (BMC)。几年前,该活动由著名作家及性别平等主张者Ray Arata发起,汇集众多演讲者与企业领导者,参加为期一天的工作坊、论坛及社区建设活动。尽管活动重点是让白人男性了解女性和有色人种的个人发展途径和观点,但该活动欢迎所有人加入对话。

“通过赞助这项活动,我们的团队和附近公司的专业人员都可以轻松加入对话,”Malrick说。“这是个绝佳的讨论时机,让大家对不同观点持开放态度。 BMC团队出色地完成了工作,确保对话氛围既不说教也不愤懑,而是强调理解的重要性。”

我们回头来看性别伙伴关系。 Mallick和Racioppi正在努力组织50对不同性别的公司专业人士,他们可以开诚布公地讨论他们的工作经历。这种关系必须是自然演进的,这意味着参与者对于他们的同伴有发言权。这些对话会得到专业指导与安排。 Mallick和她的团队将为如何安全有效地进行对话提供指导。对话目标是使参与者获得理解和尊重。

你可以参考联合利华以下三种方式来提升企业内部的开放性,在员工间增进理解:
1. 
利用培训促成持续对话。
2. 
鼓励大家以礼貌、恰当、主动的方式互相支持。
3.
利用类似Better Man Conference等影响力更广的活动引入外界的观点。

总而言之,应以公司的名义平衡公众舆论。

最初发表于Forbes.com。

 
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