你被要求负责实施某项重大的新举措。或许是你的公司明确了某项新的竞争战略，例如削减成本，进入新市场或全球扩张，而你必须让自己的部门与之协调一致。或者说，你可能发现了自身业务单位中的顽症，例如订单处理出错，工作重复，预算超支，必须加以解决。
你的目标也许是清楚的，但你达到目标的战略明确程度如何？如果你跟大多数主管一样，那么回答就是，“还不够明确”。
的确，大多数重大变革举措流于失败。与拉姆·查兰合著 《转型—— 用对策略，做对事》 （中信出版社，2005年）一书的拉里·博西迪（Larry Bossidy）称，其中大多数举措在实施伊始即告失败。原因何在？主管们犯下了一个或多个常见错误，而所有这些错误都源自于规划和贯彻不足。
某些领导人以为，自己业务单位的文化具有容纳重大变革所需要的灵活性和开放度。他们将变革举措硬塞给自身部门，结果只会遭遇强烈抵触，最终令努力化为泡影。或者是，他们未能阐明该举措的益处。“如果人们不理解某项举措的目的，”博西迪说道，“他们就会对为此投入时间和精力表示怀疑。”
某些领导人还没有意识到，自己必须始终参与实施，并且不断传达举措的重要意义。“他们光是宣布完后就走人，”博西迪说道。结果，举措只会“自生自灭”。
希望在实施新举措时避免上述及其他普遍性错误的主管，应当注意以下五个步骤：
1. 评估主导文化
在推出任何变革行动之前，要细心评估本业务单位或本公司的文化。“要获取外界的意见。”博西迪建议说，“询问自己信任的人，比如顾问、客户、供应商、公司前任主管等，请他们说说是否认为这种文化能实现该举措的目标。”外部意见很有价值，因为“内部人员按照自己希望的方式，而不是按现实情况来看待文化”。
另外，还要从内部获取人们对你文化的认识。要询问员工和经理这样的问题：“业务单位（或公司）的哪些方面让你喜欢？哪些让你不喜欢？”征求意见，了解是什么造成了你部门或企业最紧迫的问题。例如，询问：“我们为何要花那么长时间才能让产品上市？我们输入订单为何出现那么多的错误？”要听取跟部门面对变革所表现出的灵活性和开放度有关的回答。人们是否觉得在鼓励之下承担风险并从自己的错误中学习？他们是否能轻松自在地谈论问题？在评估文化时，要忍住，别因为自己不想听到令人不安的实情而干脆捂起耳朵。“许多经理人不提出此类问题，因为他们矢口否认。”博西迪说道，“在内心深处，他们觉得自身文化不可能改变”，于是他们判定，对其加以诊断是浪费时间。根据文化评估的结果，你可以确定自己的团队是否有能力采纳你考虑之中的举措。
2. 调理文化
如果你已确定，当前文化不适合于正在进行的努力，就必须对文化加以调理。“要用强有力的话语，指出变革对经营的意义，”博西迪说道，“然后从简单事物入手，建立信心，并表明人们可以卓有成效地共事。”
通过微小的变动逐渐加强举措力度的做法尤其有效。“在不管多简单的小举措中取得成功，都为下一步奠定基础。”博西迪说道。这向人们表明他们能起身迎接挑战，并使得你能够在今后着手实施更为复杂的变革。
这种现象在组织内部每个层级上都行之有效。例如，当他担任联合信号（AlliedSignal）公司首席执行官时，博西迪首先引入了挑战程度渐次上升的一系列启动性举措，为公司最终采纳六希格玛作了文化调理。这些举措包括TQL，即“全面质量领导”，它鼓励员工开展团队协作，增加使用解决问题工具的经验，在课堂环境中分析工作问题。
3. 投入时间和精力
有些举措一旦实施就会陷入停滞。随着新奇感的消失，人们的精力和热情也会消退。为对抗这种趋势，最佳变革领导人会在整个举措的实施阶段始终参与其中。“发表动员演讲并授予职责还不够。”博西迪指出，“领导一项举措需要强烈专注、辛勤工作，付出大量时间，以及无尽的体力和心力。”
变革领导人必须时刻为举措注入新的活力。例如，博西迪帮助六希格玛在联合信号公司生根之后，又确保培养出新一代的黑带（能够讲解六希格玛理念及原则的人员）。
他还建议在完成关键实施里程碑时加以庆祝。“开个年末或季末派对，在那里你可以表彰并奖励员工对贯彻举措所作出的贡献。”要时刻让人们了解你的谢意，并向其展示至今为止他们作出的改变所带来的量化收益。
如果你即将面临这种情况：你的前任已经启动了某项重大举措，你就须评估它的价值。“如果它不错，”博西迪说道，“继续给予支持。但要打上你自己的印记。要寻求引入新的角度—— 就是要让人们始终清楚地记得所作的努力。”
4. 构建能干的实施团队
博西迪认为，对变革领导人来说，组建合适的团队以执行一项举措，是难度最大但却最为重要的职责。正如他在 《转型》 一书中所指出的那样，“自然，你希望人们对领导举措充满热忱，但你也必须确保人们在能力方面符合工作需要，并有动力做成事情。”举个例子，如果你正为自身部门引入新的客户关系管理系统，就须确保贯彻举措的人员具有强烈的客户导向—— 同时，要在某种程度上对技术感到自在，并对此有所了解。
如果你的实施团队需要来自其他部门若干人员的参与，就要准备好面临其领导人的抵触—— 许多领导人不希望“外部”项目把自己最优秀的人员拉走。
“要用战友情谊、对团队协作的承诺以及对公司的自豪感来打动这些领导人。”博西迪说道，“要让他们知道你依仗他们。让他们放心，不会永远失去某位人才。并且，要帮助他们找到办法重新分配职责。不管你做什么，都不要让这些人的退缩阻碍了举措的执行。”
5. 召唤自己的勇气
举措要求人们以新方式思考和行动。它们可能要求领导人变更某些人员或业务单位的职责，或将其完全从团队或公司中撤除。博西迪在《转型》中写道，此类结构变革会产生“真实或感觉中的赢家和输家”。为确保举措不偏离正轨，就要直接接触任何“受侵害群体，并确信当优秀人才所属的那部分业务遭到削减时，他们不会气馁或被驱逐在外”。他说道。
在这一点上，你的难题是要始终做到“既振奋人心，又坚定不移”。要让人们知道，不支持举措，就会造成后果。怎么说？“我们已经考虑了利弊，结果认为这是我们必须做的……如果有人不跟我们同心协力，就必须作出改变。”奖酬方面的变动也会“增强讯息力度”，博西迪解释道。例如在联合信号公司，“业务单位领导人30%的奖金跟六希格玛领域取得的进步挂钩。”
领导举措从来不会容易。但是，通过应用若干强有力的原则，你可以让自己的举措更有机会渡过最为常见的危险。举措领导欠佳，有可能给业务单位或整个公司带来灾难。它可能滋生玩世不恭，破坏经理人的公信力，大大增加引入下一步变革的难度。诚如博西迪在《转型》 一书中所称，“举措不存在‘投石问路’：如果某项举措非常重要，值得推出，就不能允许它失败。失败会造成时间和金钱的损失。”
现在设想一下某项领导良好的举措会带来什么结果。博西迪指出，成功的变革努力向人们表明如何“团结行动”。它还帮助人们克服对失败的恐惧，给予他们解决更大难题所必需的信心。并且，“它让你看到人们如何在特定背景中应对变革的要求”—— 从而提供自身部门或公司运行的某种工作模式。
