从读《致加西亚的信》谈饲料企业如何用人
胡文辉
一本《致加西亚的信》的书，说了很多，其核心就是对忠诚这种品质的解析。作为一本畅销财经书，有报道说，不少的企业老总曾经批量购买此书送给自己的各层级经理人，可谓用心良苦。
一本百年前的书，何以在今天畅销？有需求才有市场，书商们心里明镜似的，老板们心里明镜似的，经理人心里也明镜似的——企业内罗文们极度稀缺。
饲料行业就是一个典型。从高层经理人到中低层经理人，甚至到一线生产工人，总是“铁打的营盘，流水的兵”，让老板们郁闷不已。正大和康地被誉为饲料行业的黄埔军校，也从另一个角度说明了饲料企业人才流失之严重。为什么企业发展了，人才却是选择了离开？目前饲料企业的留人机制出现了什么问题？
分析：饲料企业内何以缺少罗文？
原因可以说是多方面的。表面上是员工缺乏对企业的忠诚，深层次是员工不知为何忠诚。企业不是自己的，收入不够吸引人，发展缺乏前景，职业没有成就感，还往往和老板“政见”不合，又怎么能有忠诚？亲情的忠诚源于血缘，民族的忠诚源于文化，国家的忠诚源于义，饲料企业若不能使员工知道为何忠诚，缺少罗文也就再自然不过。
一般而言，企业忠诚源于“利”和“义”。目前的饲料企业，有两多，一是民营企业多，二是中小企业多，再加上企业的老板们多是技术背景出身，行业又没有激烈的市场竞争经历，这些原因使得饲料企业人才的加西亚化困难重重。
在“利” 而言，我认为，人才离开饲料企业，不是“政见”不合，也不是“不能再为企业创造价值”，关键是企业内利益分享机制不健全。毕竟草吃饱了，马儿才能跑得快。
例如，饲料企业的收入难以吸引人。在行业有一种普遍观点，认为农牧企业薪酬低是理所当然之事，这真是一点道理都没有，收入和行业能有什么关系？前几年，复合预混料的利润都能到100%，企业事实上有足够的理由支付合理薪酬。
再加上，饲料企业多为中小企业，由于能发展成为第一梯队的企业是极少数，这就会给人才缺乏发展前景之感。而能上市的企业就会更少，人才难以通过股权获得远期回报。
此外，主体上饲料企业的薪酬机制不健全。突出表现在：薪酬“灵活性”大，同工不同酬，同酬不同工现象突出，薪酬分配倾向于“熟人”；对内部薪酬不重视；薪酬分配对技术、销售部门过于倾斜。
在“义” 而言，我认为，人才离开饲料企业，不是因为环境不适合发展，而是目前饲料企业缺乏良好的氛围来吸引员工。
首先，饲料企业多为民营企业的现状，决定了企业的核心团队多是“熟人”，人才很难进入。
其次，饲料企业的老板们多是把人才看作是雇佣关系，是用来管的，可人才又怎么能是被管理出来的？
第三，饲料企业的老板们多是技术专家或是销售出身的营销专家，属于强势领导人，容易让人才觉得“政见不合”或难以发挥。
第四，缺乏愿景。饲料企业的老板们难以拿出一个让人才既认可又明确并可操作的愿景。
第五，缺少企业文化。罗马不是一天建成的，文化更是。饲料企业的经营史基本上不长，加上目前社会混乱的多元价值观影响，以致普遍未建立起企业文化，而没有文化，企业的凝聚力显然会大有问题。
在上述情况下，面对饲料企业老板们的高要求，人才的跳槽也就成了家常便饭，企业内的加西亚也就更谈不上了。
警惕：《致加西亚的信》的刻意宣扬
对于《致加西亚的信》这本书，现在有一种倾向，就是有不少人希望通过这本书来宣扬员工对企业的忠诚，饲料企业要警惕这种倾向。
做企业的都知道这一句话-----天下没有免费的午餐，还有一句老话-----以心换心，说的都是这个理。当连一种底线，例如当国家明文规定的休息日以及社会福利等都被企业打折扣时，企业凭什么让人才忠诚？
那些以频繁跳槽为能事，以善于取巧为荣耀，老板一转身就懈怠下来，没有监督就没有工作的员工们，那些懒惰、消极、怀疑、抱怨的人们，也许不是他们没有忠诚的品质，而是没有找到凭什么忠诚的理由.
忠诚是双向的，不能单独割裂来讨论。不是凭什么不忠诚，而是需要忠诚什么。
忠诚≠职业道德。职业道德是职业人在游戏规则受到尊重下的行为，而忠诚中潜伏着依附、从属的概念在内，严格而言，企业中不应有忠诚，只应有职业道德！
谁也不比谁笨多少，《致加西亚的信》还是不要再宣扬了。
认知：以人为本是企业之基
随着市场逐步国际化和竞争的日益激烈，和知识经济时代的到来，人才将成为企业最核心的财富和利润之源。饲料企业的老板们在考虑市场竞争的同时，有必要集中心思关注一下企业内部管理，尤其是人才的“忠诚”问题。
怎么关注？其实，答案往往掌握在饲料企业老板们手里。他们口头上常讲的“以人为本”是否真正落实？人才在企业中处于什么地位，是否“当驴做马”的打工身份？笔者认为，忠诚优秀的人才，完全是企业塑造出来的，只是在饲料企业老板们的潜意识里还没足够重视。
可见，饲料企业的老板们要想赢得人才的认同，就必须坚持“以人为本”的管理理念，认清企业与人才之间不仅仅是雇佣、使用关系，更是平等的资本所有者之间平等的合作关系——只不过你是出资金，他是出智力罢了。
更重要的是要把这种平等的合作关系时时体现在饲料企业的运作过程中，针对人才的需求和特点，采取有效措施主动激励他们，帮助他们成长，并给予他们足够的舞台空间，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感，从而真正塑造出忠诚于企业的人才来。
保障：建立高效薪酬体系
首先是搭班子。一项工作能完成到什么程度，关键在班子，在班子有没有权威，而有没有权威，关键又在班子的组成。薪酬工作由于牵涉到企业内上上下下的切身利益，这一点就更为突出。就饲料行业而言，现实情况是对绝大多数饲料企业而言，销售部、技术部、财务部等的地位都比人力资源部高！这种情况决定了饲料企业若由人力资源经理牵头搭班子，由于缺少权威，难以在企业内建立高效薪酬体系。
饲料企业适宜的选择是实行一把手工程，由企业的老总（中小饲料企业）或主管行政、人事的副总（大型饲料企业）牵头搭班子，班子的组成是：总经理（副总）出任组长，人力资源经理、财务经理出任副组长，各部门经理出任组员。有了这样的班子组合，饲料企业在建立高效薪酬体系的路上就迈出了至关重要的一步。
其次是立原则。方向对了，路才可能走得对，原则即方向，所以在搭班子之后，饲料企业就需要为“建立高效薪酬体系”确立原则，以使工作不缺指向。
“公正”的原则。“公正”是饲料企业“建立高效薪酬体系”的首要原则。甚至可以说是关系“饲料企业能否协调运转”的首要原则。其精粹是标准统一。在饲料企业经常能看到“同工不同酬或同酬不同工”的现象。出现这种情况有两种原因：一是企业对薪酬精神的认知不够；二是企业在内心里就没有想要建设科学的薪酬体系。后者因是主观，对企业薪酬工作的危害性更大，许多时候，甚至可以说是致命的。
“公开”的原则。其心坦荡，其行坦荡。“公开”是饲料企业“建立高效薪酬体系”的重要原则。如果一个饲料企业费尽千辛万苦才建立起的“高效薪酬体系”不方便公开，那么，笔者可以肯定，这个“高效薪酬体系”一定是失败的。
“准确定位”的原则。这是饲料企业“建立高效薪酬体系”中容易疏漏的原则。比如，一家饲料企业只是二流企业，只能拿出二流薪资，那么，在一般情况下就不必延聘一流人才，否则，企业既不能留住一流人才，又会造成企业内部薪资结构的失衡。相反，笔者甚至建议该企业在非关键岗位不妨延聘三流人才，只要他能基本胜任工作。如此，对员工来说，既满意现有薪资，又有被“重用”的感觉及继续发展的空间；对企业来说，能留住人才又能满足日常经营的需要，双方皆大欢喜，何乐而不为？！当然，如果该企业有强烈的发展欲望又有好的项目，在个别岗位上也可用一流薪资来延聘一流人才，以使企业获得超速发展。
“稳定性”的原则。这是饲料企业“建立高效薪酬体系”中易疏忽的原则。在饲料企业中表现最明显的是因销售政策的变化导致面对销售人员薪酬政策的变化。
导致这一“原则”不“原则”的原因是饲料企业内权本位思想影响所致。在企业领导人尤其是最高领导人的意志面前，原则退居到了第二位。
原则都能随意变，还有什么不能变？！饲料企业的领导人尤其是最高领导人在薪酬工作中要重视“原则稳定性”的问题。这个问题事实上是饲料企业诚信的问题。
第三是定方案。“定方案”是饲料企业“如何建立高效薪酬体系”中的微观工作，这一领域的工作，包括以下几方面主要内容：
为员工提供有竞争力的薪酬。饲料企业竞争力的有无，与企业能否为员工提供有竞争力的薪酬紧密相关。较高的薪酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。同时，一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，能最大程度留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工笔者就曾多次听同事和其他业内人士说过这样一句顺口溜：“东家给我吃青菜，我给他干‘吃青菜的活’；给我吃大排，我就给他干‘吃大排的活’。”员工不是傻瓜，他们心里都有本帐。“又想马儿跑得快，又不想给足马儿料”的思想，饲料企业在制定薪酬方案时一定要摒弃。虽然与其它多数行业相比，饲料企业的薪酬缺少竞争力，好在饲料企业还能在“与业内企业比”上做文章。
参考方案：
行业内的领先企业或定位于行业内领先企业的饲料企业要给予员工业内的一流薪酬。
对于想发展，但没有做行业内领先者野心的饲料企业要给予员工业内中等偏上的薪酬。
对于只图维持（生存）的饲料企业，给予员工业内平均水准的薪酬水平即可。
重视内在薪酬。薪酬分外在与内在两类。前者主要指企业提供的薪金、津贴、福利、培训和晋升机会等。后者主要指员工基于工作的心理和情感需求满足度，如对工作的胜任感、成就感、受重视度、是否有利于个人成长等。事实上，对于知识型的员工，内在薪酬和员工的工作满意感有相当大的关系。鉴于饲料企业的外在薪酬缺少竞争力，饲料企业可以通过人性化的工作制度、赋予工作成就感和发展空间来提高内在薪酬，从而弥补外在薪酬的不足。
把收入和技能挂钩。饲料企业应在薪酬体系中建立个人技能评估制度。主要内容是：以员工的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高要能分出不同级别。由于基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的薪酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，饲料企业实行按技能付酬后，管理的重点就不再是如何使员工工作与其岗位级别相一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。
这种评估制度最大的好处是能传递明确信息使员工关注自身的发展，从而促进员工的发展。而我们知道，员工的发展，在某种意义上说就是企业的发展。
薪酬透明化。现在许多饲料企业采用秘密薪酬制，薪金、提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在薪酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的薪酬，也不了解自己对企业贡献的价值所在，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，同时，一种封闭式制度也会伤害人们平等的感觉。而平等是实现薪酬制度满足与激励机制的重要成分之一。当然，如果饲料企业是因薪酬体系不便公开而保密，那就更不可取了。
让员工参与薪酬制度的设计与管理。建立有效合理的薪酬体系不仅仅是饲料企业领导的事，它还需要广大员工的深度参与。国内外成功企业在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效薪酬制度相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效！原因在于：员工参与薪酬体系的设计，能针对薪酬政策及目的与管理层进行沟通和促进管理层与员工之间的相互信任，这样就会使企业带有缺陷的薪资系统变得更加有效。可见，饲料企业让员工参与对薪酬制度的设计与管理，无疑有助于一个更适合员工需要和更符合企业实际的薪酬制度形成。
针对业内第一流人才的薪酬设计。与大多数行业相比，饲料企业的薪资水平不具有竞争力。那么，饲料企业如何通过薪酬体系让业内第一流的人才有足够的归属感？笔者认为，股权、期权、提供内部创业的机会均是可供选择的方法。关键在企业所有者要具有“人才尤其是高级人才是企业发展之本”的理念和“舍不得孩子套不着狼”的认识。我想，一个饲料企业若具有“小伙子追求女朋友”一样的精神，并用来追求第一流人才，第一流人才这个漂亮姑娘一定会被感动的。一句话，思想有了，认识到了，方法自然也就有了！
基石：设立共同远景并融入企业文化
目前，很多饲料企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多。其实，受儒家文化影响，对人才而言，如果可能，愿意对企业“从一而终”的还是占主流。
这就要求饲料企业要对自身的发展要有个长远规划，同时还要让人才参与其中，并让他们切实感受到未来的美好。对于饲料企业来说，树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为是赢得人才信任的关键一步。这样一来，企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是“为企业家打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着共同愿景而努力
与时俱进：建立学习型组织，重视人才的学习、教育
“21世纪将是人力资源竞争的时代”。开展有效培训、积极帮助人才提升自我、建立学习型组织是当前饲料企业赢得人才“忠诚”中极为关键的工作。饲料企业对人才的教育、培训投资是最有效的投资，可以使企业以极小的投入换来持续的收益，同时通过人才的能力提升让他们感觉到自我发展有奔头，从而更加“忠实”于企业。
随着社会的发展和学习型组织的推广与普及，人们认识到单纯的培训仍不足以解决问题，关键在于把企业建立成学习型组织，使学习成为人才的自觉行为，主动地按照企业发展需求相应自我提高，让人才可以在工作与同事交流中学得更多，进步更快，这对人才来说是种很有吸引力的。让学习成为连接企业与人才互相沟通、彼此促进的很好工具，树立彼此发展的双赢关系，注意双方的利益融合，这对企业来说是个新的挑战。
事实上随着市场竞争的激烈，饲料企业建立学习型组织已是迫在眉睫的挑战。为了在竞争中胜出，企业不但要能学习，还要比竞争对手学习的更快！
结语
《致加西亚的信》留不住人才，留住人才，千招万招，贵在企业的诚心与真心。饲料企业只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，像对待股东、客户一样善待人才，把人才的事情当作自己的事情，为人才考虑得更多、更好、更周全，并有切实可行的举措，人才自会尽职尽责，回报“忠诚”。
饲料企业应该时刻警醒自己：人才的“忠诚”，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”。对民营企业占主体的饲料行业来说，赢得人才“忠诚”不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新！
