蓝星集团重组的“万有引力定律”

蓝星的企业发展模式是实体经济与资本经济两轮共同运转。企业的资产规模不是关键因素，企业核心竞争力在资产重组中发挥着关键的作用。蓝星文化是蓝星的核心竞争力，也是资产重组的吸引力。企业文化和品牌就像物理世界的“万有引力”，支撑了蓝星的发展……

　　创立于1984年9月的中国蓝星(集团)总公司(简称“蓝星”)，是我国第一家专业化清洗公司。在不足20年的时间里，蓝星的资产规模从创立之初的借款1万元，迅速发展成为拥有近200亿元资产的大型国有骨干企业。不久，由蓝星公司主导，中国入世以后国有化工企业一次重大的资产重组即将浮出水面。

　　回报之“回报”

　　蓝星的兼并工作始于“受人滴水之恩，当涌泉相报”的企业文化。1996年，蓝星作为一个在市场经济条件下新成立的国有企业，得到了政府的大力支持：总部迁入北京，“蓝星清洗”股票在较短时间上市等。蓝星的回报措施是主动要求兼并资不抵债的原化工部星火化工厂，为国家承担国有企业解困的责任。

　　蓝星当时的资产仅5亿元左右，星火的债务就达7亿多元。蓝星仅用半年时间，就使建设13年的星火化工厂起死回生，实现资产良性循环、企业蓬勃。

　　1997年蓝星成功兼并了南通合成材料厂。该厂拥有一套亚洲最大的连续化酯交换法生产工程塑料PBT的装置，但建设多年没有试车成功，负债率一度高达170%。蓝星兼并后，充分发挥技术优势，企业很快开车成功并达到设计生产能力，由“老大难”企业变成优秀企业。

　　蓝星由此形成了一个兼并重组的模式，开始了由过去的“自我积累、自我发展”模式向“实体经营与资本运营双轮驱动”的跳跃式发展转变。以后的兼并就以此为关联，但同样渗透着蓝星文化的痕迹：“兴业报国”的企业理念。

　　无锡石化厂、北京化机厂、上海溶剂厂、哈尔滨石化厂和哈尔滨华宇公司、兰州日化厂等一批大企业纷纷加盟。中国化工新材料行业的企业和资源逐渐向蓝星靠拢，1997年，蓝星的总资产由5亿元增至40多亿元！蓝星的销售收入也由3亿元猛增至15.68亿元！

　　2001年11月，蓝星实施了大手笔的战略重组，一次性接收了40家军队保障性企业，资产20多亿元。业务涉及汽车修理、电子通讯、印刷和食品等行业，其中汽车修理企业达33家。

　　这种重组不是所有的企业都愿意干的，也不是所有的企业都能够干的。这批企业绝大多数当时尚处于亏损、有的甚至是巨额亏损状态，蓝星在资产扩张的同时也要承担相应的责任——2万多人的就业和搞活这些亏损和微利的企业。通过重组，蓝星组建了中国最大的汽车维修连锁集团。

　　近7年来，蓝星已成功兼并了76家国有大中型企业和科研院所，资产规模扩大了近40倍，2002年实现销售收入51亿元。蓝星的兼并重组步伐并没有停止，一批大型化工企业的进入工作正在进行中，预计2003年销售收入可达100亿元。

　　兼并重组使蓝星产业结构发生了深刻变化。创业时的主导业务清洗已由第一位退居第三，占集团销售收入的13.7%；化工新材料名列第一，占58.2%；名列第二的是中车汽修，占16.3%。

　　兼并重组使蓝星成为中国最大的工业清洗公司、工业清洗剂生产企业和最大的中式快餐连锁企业。现在，蓝星兼并重组已形成自己的标准：一是有产业链关系，在国内有相当规模的企业；第二，有竞争力，或者与蓝星的主要业务可以配套；第三，如果没有产业链关系，但重组后能在国内形成数一数二的生产能力。

　　品牌的力量

　　品牌是企业重要的无形资产。在现代市场竞争中，品牌早已成为重要武器。在资产重组的过程中，品牌同样具有巨大的吸引力。蓝星不仅是知名企业，“蓝星”品牌还是中国驰名商标。许多企业就是冲着“蓝星”而来的。一些企业看好被“蓝星”重组后的业务机遇。

　　蓝星当初培育的“马兰拉面”已是中式快餐第一品牌。“马兰”这个品牌在蓝星的企业重组中一直发挥着分流职工作用。2002年，蓝星与马兰公司合作，投资近3000万元在全国开设了8家马兰地区公司，新发展了108家连锁店。这样既减轻了企业的压力，也加快了马兰拉面连锁店的发展。

　　2003年，“马兰”品牌的号召力已不仅限于此。蓝星希望与马兰公司继续合作，以快餐为产业核心，用3-5年的时间，建立一个资产30亿元左右，销售收入50亿元左右的食品集团。这样，在将食品企业原有主导业务做大做强的同时，“马兰拉面”可以当地企业为依托快速发展连锁店，食品企业的产品可以在全国“马兰拉面”连锁店中销售，扩大市场份额，食品企业还可以开发一些“马兰拉面”需要的产品，“马兰拉面”可以安置更多的富余职工。最终，将食品工业发展成蓝星的一个新的支柱产业。

　　蓝星的计划，已经得到了天津、上海、沈阳、陕西、青岛、深圳等地政府有关部门、行业协会和部分企业的积极回应，国外同行业者和投资者也已闻风而动。这也体现了品牌的价值。

　　“蓝星兵法”

　　业内一直传言蓝星是一家与众不同的国企。那么，蓝星业务重组和管理控制上百家企业，尤其是资金管理有什么秘密？事实上，蓝星没有什么秘密，有的还是企业文化。被称为“蓝星兵法”的“蓝星管理36法”，据说是按照中国古代“36计”和《孙子兵法》的思想和模式对蓝星十多年经营管理经验进行的总结。

　　蓝星业务包括化工新材料、石油化工、清洗工程、清洗剂、水处理等，还有汽修和中式快餐两大连锁体系。“蓝星兵法”中第19法为“业务领域相对多角化和专业化”，蓝星在集团这一层实行相对的多角化经营；同时，将上述业务按不同的门类分设了12个专业化(集团)公司，专业化(集团)公司层面要求实行专业化经营。

　　2001年，蓝星在接收军队移交企业时，将33家汽车修理企业组建为中车汽修集团，把5家通讯企业和蓝星的网络公司重组为信息设备集团。在债务重组方面，蓝星享受了国家的政策，这些企业所欠其原主管单位的管理费和借款，一次性转为国家资本金，减轻了这些企业的债务负担。当然，这些企业还有一些银行负债，蓝星通过业务重组和投入新项目，逐步使企业恢复赢利能力来分年偿还。对一些有潜力的企业，争取银行能再“输血”，然后使之能“造血”。

　　第11法为“分路突围”。指在对兼并企业的改革和调整中，首先让那些有市场、能恢复生产的业务都恢复起来，分块搞活，甚至分产品、分项目、分部门、分人搞活。通过一个个个体优化来达到整体优化。对一些无市场前景的业务则尽力砍掉。

　　重组不是简单的资金和人员的安排。在企业重组中，项目支持对一些困难企业的发展十分重要。2002年，中车集团为所属的9416厂、3615厂、3301厂等企业成功引进了韩国APOLLO公司、韩国星宇公司的汽车零部件生产等项目，为北京现代汽车配套，彻底解决了这些企业长远发展问题。军队保障性企业进入蓝星仅一年，中车汽修集团就实现销售收入5.7亿元，同比增长51%，减亏6000多万元。蓝星信息设备集团2002年当年实现扭亏为盈，盈利200多万元。而重组前的亏损达2000多万元。