当前，我国许多企业正在认真思考"以人为本"真谛的时候，实际上又陷入了新的困惑。
困惑在哪里?原因又是什么?
困惑首先来自企业高层。为了更好地建立起HR运营体系，HR管理者需要不断地向领导申请更大的授权与更多的资源，而高层领导则希望HR部门在提出一些重要需求的同时，提交一份投入产出分析报告，比如做一个咨询项目，或是实施一套人力资源管理信息系统。要求似乎合理，但关键在于建立管理体系的投入产出模型是一项系统工程，代价较大且很难精确预测未来会获得怎样的产出。模型建立不起来，加之领导体会不深，分析报告必然就缺乏说服力。没有了领导的强有力支持，HR部门的计划是很难执行的。
其次来自于同级部门。即使HR某项计划获得了同级的支持，但中层经理大都认为，人力资源管理是HR部门的事，自己应做的只是全力配合。这种观点导致了HR部门不得不以自身为主导去面向几乎所有员工实施新的计划或政策――这无疑大大增加了HR部门的工作难度。造成上述困惑的主要原因是，由于过去几年对人力资源管理的培训主要集中在专业人力资源管理者身上，而忽视了对CEO与中层经理的相关培训。这使得很多的CEO与中层经理对人力资源管理既缺乏理性认识又缺乏感性认识，导致HR管理过程中各个角色不能很好地进入状态，从而破坏了HR管理的生态平衡。
人力资源管理也需要营销?
企业的人力资源管理活动是需要企业不同角色(CE0、HR管理者、中层经理以及员工)共同参与完成的。因此，企业要实现真正意义上的"全面人力资源管理"，应着手解决以下两个方面的问题。
1.建立人力资源生态链
HR管理首先是企业经营的需要；HR部门为满足这种需求而设计与制造各种HR管理产品(比如薪酬体系、绩效体系等)，并通过分析市场的各种反馈，来帮助企业提升需求的层次；同时，HR部门还需要将中层经理培养成HR产品的代理商，由他们直接面向作为最终用户的员工。
因此，如果没有全员的参与，人力资源管理无异于闭门造车。而企业一旦能够切实地按照图中所描述的情形进行HR管理，HR部门就可以把精力放在分析生态链上作为其顾客的其他角色的需求，并不断提升自己满足客户需求的能力，为客户提供更好的产品与服务。
2.实行人力资源营销
HR部门必须承担起HR管理产品(管理理念与管理技术)的"营销"责任，要让CEO、中层经理以及员工了解你有什么产品，并理解你为什么要这样设计产品。只有大家都理解并接受了，HR产品才有可能得到成功应用。
与通常意义上的市场营销一样，人力资源营销同样要遵循"细分市场、满足客户需求"的原则。
"细分市场"实际上是要求HR部门要将自己的顾客对象按类型进行划分并提供不同的服务。对HR部门而言，CE0、中层经理以及普通员工都是人力资源营销的客户对象。
"满足客户需求"就要求HR部门通过分析客户的需求，有针对性地为他们提供HR管理产品与服务。那么，CE0、中层经理以及普通员工的需求又分别是什么呢?
向谁营销？ CEO
对CEO而言，在企业诸多经营要素（资金、技术、市场、人才等）中，对人力资源的经营是最为模糊的概念，他们往往将人力资源视为一种不得己的成本开销，而不知道如何对人力资源进行价值经营。
比如，过去CEO们都习惯于看销售额、利润、利润率、增长率等经营指标，却很少去分析人力资源状态指标与经营指标的内在联系，因而很难从根本上找到提升企业经营绩效的办法；但如果能够建立起不同部门（机构）、不同人群（如销售、研发、管理等）的经营指标与关键的人力资源状态指标（如总人数、学历结构、年龄结构、离职率、晋升率、人力成本等）之间的关系，就能比较直观地掌握企业经营指标受人力资源状态指标影响的规律，从而有针对性地通过人力资源管理、开发、经营手段来提升组织绩效。
人力资源管理的功能在于“选用、用人、考核、育人、留人”，每个功能其实都可以设计相应的指标来进行效果评价。
例如，将离职率与人力成本两种指标结合起来，可以分析HR部门在“留人”上为企业带来的增值：首先，我们可以分析出一些关键岗位本年度与上年度的离职率与离职人数，然后计算出相应岗位的人力成本平均值。人力成本的组成要素可以由企业自行定义，比如吸收成本、使用成本、安置成本、追加成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本乃至原始成本等。每流失一名关键岗位的员工，都会给企业的人力资本带来损失。关键岗位的离职率越低，企业的人力资本损失就越少，从另外一个角度来看，就是HR部门为企业实现的人力资本的保值增值。事实上，通过对HR部门的工作进行定量评价，也有助于CEO对HR部门的认识从"成本中心"向"利润中心"转变。
向谁营销?―中层经理
对中层经理而言，他们往往是业务能
