每个家禽公司的领导者都应该问自己两个问题：2013年您有雄心拓展您的业务并实现飞跃吗？如果有，那么除了努力工作外，您是否已经制定实际规划来实现核心业务的增长？
如果您和大多数领导者一样，那么第一个问题的答案会是“有”，而第二个问题的答案就是“没有”。今年家禽企业面临的困境尤为明显，如创纪录的饲料价格和禽产品价格下跌带来的利润下降。
但是，涉足家禽行业已久的人士都知道，价格和成本问题年年都有。问题是，为什么有的公司发展良好，而有的公司却陷入困境呢？
关键在于，公司是否制定了一套合理而长期的发展战略，以及这一战略随着时间的推移，具体执行情况如何。
当然，“S”，也就是“战略”一词，对很多企业家来说简直就是魔咒，令人想到的无非是冗长的讨论与争辩，最后的结果仅仅是毫不实用的文档。
但在过去的10年内，贝恩咨询公司的顾问Chris Zook研发出了一套构想，统称为“从核心业务获取盈利”，这套构想可提供切实可行的替代方法。这些构想简单又符合逻辑，以我的经验看，这些构想极具直观吸引力，且对不同规模的公司都很实用。Zook表示，可持续性发展战略包含四大支柱理念。
支柱1：一个企业必须拥有强大而明确的核心业务，要在核心业务的核心领域占据领导地位。
每个企业都有自己的核心业务。大多数情况下，核心业务比其他业务更能提升消费者的忠诚度和公司盈利能力。核心业务能让公司独一无二，而且能保证公司在市场中保持竞争优势。
例如，雀巢公司已经有效定义了其核心产品—咖啡和婴儿配方奶粉。作为全球咖啡和婴儿配方奶粉市场的领导者，这就是雀巢公司的竞争优势，雀巢公司正是凭借这样的竞争优势来开展其核心业务。这也与该公司的其他业务部分紧密相关。
确定您的核心业务是战略的基础所在。对公司的核心业务，您是否有一个具体的而不是笼统的概念？
世界上最大的肉鸡公司之一，就是通过理解核心业务而蓬勃发展的一个案例。最初，该公司将核心业务明确为生产肉鸡产品，后来又将自身定位为一家蛋白质生产商，同时大胆收购了一家两倍于其规模的企业。再后来，该公司的一位原CEO回归并将核心业务重新定位于鸡肉生产，同时不断发展其动物蛋白业务，致力于成为一家世界级的动物蛋白供应商。
在许多企业，管理团队在核心业务上无法达成一致意见，有些企业甚至从未谈及核心业务。不能完全确定核心业务或想当然，公司就有可能贸然放弃真正的核心业务，或涉足过于远离核心业务的新领域，这将导致资源过度分散，以及在公司内部制造混乱。
这里有一个案例，该公司位于北欧，成立于80年前，作为一家鱼粉供应商起家，先后转战动物饲料、动物育种、生物制品和遗传学等领域。有一次该公司在中东地区投资进行交钥匙工程建设，由于前期考虑不严密令业务失败，并最终导致公司被收购和重组。如今，该公司的业务已被明确界定在家禽保健行业，这令公司再次获得了成功。
家禽公司应明确界定其核心业务，然后运用其实力，在核心业务方面获得成功，同时发掘新的发展机遇。许多公司在蛋鸡、肉鸡、火鸡等核心业务领域拥有众多的产品系列，在这样的情况下，有必要对每一个领域进行详细审查，弄清楚哪一项业务对销售额和利润增长贡献最大，以及原因是什么。例如，Bachoco公司是墨西哥第一大禽业公司，其鸡蛋销售额和肉鸡销售额在业内都数一数二。那么，Bachoco公司的核心业务是家禽蛋白的品牌建设和营销，还是将谷物转化为家禽蛋白的专业技术？
支柱2：选择正确的邻接业务，保障公司的内部增长（以及避免邻接业务的选择失误）。
公司的业务发展每年都面临着许多选择，但大多数选择并不能带来显著的销售额或利润。那些最可能成功的选择是离核心业务最近的业务，或按Zook的话来说，就是邻接业务。通过产品或服务、客户群体划分、价值链延伸、分销渠道、业务和市场区域的开发，公司就能够实现新的邻接发展。
再回到我们之前提到的那个例子，雀巢已经从其婴儿配方奶粉和速溶咖啡的核心业务成长起来，并进入了邻接业务，如宠物食品。而之所以选择宠物食品，是因为其消费群体、原料供应、生产、营销和分配方式与雀巢自身的核心业务相似。事实证明这一举措非常成功。
巴基斯坦的K&Ns家禽公司也是一个不错的案例。该公司从一家育种企业成为了一家一体化肉鸡公司，为巴基斯坦人民提供安全健康的鸡肉。
最佳的邻接策略也会促进和增强核心业务。来自中国和印度的例子是一体化鸡肉生产商，这些生产商开设了零售店，直接向消费者销售鸡肉。沙特阿拉伯的Al-Watania公司甚至开设了自己的快餐连锁店。
在蛋品业务方面，开发一个新的蛋品利基买方市场可能比较容易成功，如富含硒和ω-3脂肪酸的鸡蛋。Egglands Best公司毫无疑问是北美地区该业务领域的领导者，市场占有率达90%，并且在整个市场不景气的情况下，实现了连续5年月销售额增长率达两位数。他们提供的产品包括一系列的优质品牌产品，以及与传统的蛋品相比销售溢价可观的高营养蛋品。对于肉鸡生产商来说，可以投资生产另一种类似但互补的肉类，或者从事肉品深加工。在这一过程中，首先要确定公司的核心业务，并自问，谁会购买这些产品，或者我们需要怎么做才能让新的消费群体购买我们的产品。有些公司已经通过专注于无抗生素或有机肉品生产做到了这一点。从全球来看，巴西已经成为冻肉出口市场的专家，而泰国则专注于生产高附加值的禽肉产品。
支柱3：在满足消费者需求方面，争取做到最优。
目前蛋白质产品短缺是一个全球性问题，在当今世界的一些地区，因为摄入蛋白质不足造成的营养不良仍在继续缩短人们的寿命。
与此同时，在过去5年内，非洲和亚洲总收入的大幅增长也促使廉价动物蛋白的消费量大幅增长，尤其是蛋品和鸡肉。
如果是这样，那么为什么您仍然需要推销您的产品？为什么人们不向您购买这些产品？
原因在于，总的来说食品业未能满足消费者的需求，仍在以传统的方式向消费者销售产品。在博客、微博和邮件中，消费者们每天都在表达他们对无笼养殖、农场鲜货和有机产品的需求，我们需要聆听消费者的声音，确定市场的最佳进入途径并满足他们的需求。
也许我们能够通过进一步调查如嫩度、失水损耗、烹调损耗和保存期限等参数来改善鸡肉的品质和消费者的体验。花些时间来确定哪些州、国家或地区目前不购买您的产品。这是为什么？您需要做些什么来改变这种状况？答案应当会是一份相当长的列表，从中您将发现值得投资的增长机会。
支柱4：在业务战略中使用可复制的模式。
最后的一步是避免重新寻找新的发展模式。在寻找和投资新的邻接发展机会时，公司要发展一种业务模式，可以在每个新的市场进行成功复制。例如，雀巢公司凭借其强大的品牌、溢价销售和广泛的分销已经建立了一种可复制的模式。
通过在业务规划中实施这种可复制的模式，公司内部将会发现业务战略更清晰，识别、决策和采取措施的速度更快，管理复杂度降低，企业将有更多精力关注创新。一些公司，如泰森食品、Sadia公司和Perdig?o公司，都已建立起强大的消费者品牌和市场。他们致力于发展紧密相关的业务领域，并以此为基础进行投资。
在这项竞赛中，其他公司也在不懈努力，寻求进入大企业忽视的利基市场。
对非洲和中东地区的公司来说，专注于那些无法进口的产品将是明智之举，例如生产冷鲜肉而不是冷冻肉，带壳蛋而不是液蛋。
最后，还有一些公司成功进入了其他市场。在生物肥销售业务领域有Morning Fresh公司，在利用家禽副产品加工宠物食品等业务领域有Simmons股份有限公司，这些都是通过邻接业务实现增长的成功案例。
对于您的业务，请自问一下，在家禽业您的企业究竟有多成功？您怎样为您的客户提供服务？您怎样生产产品？在采购原材料和投资方面您有哪些技巧？这就是识别可复制模式的起始点。
确定公司的核心业务是现代企业战略的基础。核心业务为企业带来竞争优势，能让企业在市场上独领风骚。在某一领域占据领导地位意味着要发挥企业独特的竞争优势，并不断加强，这样的优势包括：客户关系、销售渠道、企业所在的地理位置或独具特色的产品。如今消费者的呼声越来越高，企业管理人员思维模式的转变尤为重要，您的企业不仅仅是在从事家禽生产，到2020年世界人口总数可能还将再增加一个十亿，要认识到您的企业在食品行业中的作用。
