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优秀的领导者对人都有天然的关注

  作者: 来源: 日期:2019-04-11  

CEO在企业不同阶段的关键任务是什么?早期企业在战略上容易犯哪些错误?潜在的优秀领导者有哪些共同特征?CEO如何进行时间管理?面对压力与孤独,创业者如何自我调节?看看联想控股总裁、君联资本董事长、君联资本企业发展研究院院长朱立南先生怎么说。

作为企业的掌舵人,在初创期,最应该关注的问题是什么?随着企业的发展,CEO的关注重点有什么变化? 

朱立南:在企业的初创期,最重要的事就是怎么活下来。这个时候一把手要全力以赴,把重心放在业务上,而且要亲力亲为。

要活下来,主要关注两个方面:第一,怎么把业务做出来,把你的idea实现;第二,有没有钱,能不能找到资源,去帮助你实现第一步的目标。否则业务做出来了,钱没了,企业也会死掉。所以,创业者要在很早期就把融资作为一项重要能力去学习。

这个阶段,也应该开始对人的关注了,比如说关键技术的持有者,或者对业务有特殊作用的个人,怎么都不能让他走掉。但通常这时还没有升级到系统思考组织发展的层面。

第一阶段业务做出来以后,一把手就要开始考虑企业如何可持续发展了。这时候就开始战略性的思考,时间会更长一些,体系会更完整一些,除了短期目标以外,还要考虑企业的愿景、实现的方法和路径,以及支撑这个目标相应的组织体系和关键人才。所以,战略是在第二阶段才逐步形成的,在企业活下来都成问题的时候,是不会去考虑如何可持续发展的。

与此同时,或者稍晚一点,就应该考虑班子的问题。在搭班子时,不要要求班子一上来就达到群策群力的状态,这是很难的。先是要找到合适的人,把架子搭起来,然后再跟核心班子成员去建立信任,想办法激励他们。随着企业走向成熟,再考虑形成一个非常坚实的班子来支持公司更长期的发展。走完这三个阶段,企业应该就从初创期进入到了扩展期。

战略、运营与组织,在企业发展的每个阶段都会涉及,但不同时期重点不一样,一开始肯定是想生意本身,让企业活下去,第二步开始进行一些战略性思考,慢慢进入到制定可持续发展战略阶段,之后才是建立一个相对完备的组织体系去支持战略的执行。有一些企业家在想战略的时候,没有把战略跟战略执行有效地结合起来,如果你制定的战略没有人帮你一起去实现的话,那肯定是不行的。 

对于战略的思考,需要靠CEO自身的提升和学习,如果有好的指导人,也会有所帮助,至少可以让CEO提早一点跳出来,考虑他下一步应该考虑的事情,这个也许就是脱颖而出的关键。

早期企业的战略是定出来的还是打出来的?环境一直在变化,小公司的战略相应地调整也特别快,这时如何保证战略的执行?

朱立南:战略是在打的过程当中逐渐形成的,在创业早期,叫“策略”也许比“战略”更为恰当,这个时候要解决的是这两年怎么发展的问题,通常没有上升到中长期战略的概念。

随着环境的变化,企业的战略也极有可能发生调整。变化是永恒的,没有一个成功的企业从起始到今天做的事情都一样,至少得随着行业的变化而变化。CEO要具备在变化过程当中理性思考、实时调整、找到正确路径的能力。

在调整的过程中,有的企业看起来像一只鸟在笼子里乱飞,让人感觉今天想做这个,明天想做那个,但其实CEO心里是有判断的,他在寻找唯一的出口,哪天找到了,就展翅飞翔了;也有人确实是没定力,胡思乱想,朝令夕改。

还有一种调整,是企业“身体强壮”一点了,认为自己“无所不能”,在主营业务之外拓展出很多新业务,或者看到跟公司业务相关的外延部分能挣钱,觉得顺手就挣了,因此在该聚焦的方向上精力就分散了,甚至因此错过了成长的最佳时机,被对手赶超。盲目多元化的失败案例很多,lose focus是创业当中的一个大忌。这种情况还是战略没有想清楚,不知道真正奠定企业价值的核心在什么地方。

这个过程中,还要考虑战略调整和执行的问题。好多小企业处于“乱撞”的阶段,员工特别迷惑,说好的东西一会儿又变了,那到底还执行不执行?所以战略调整要让员工也明白,不能CEO自己想完了以后就动手,下面的人还不知道,没缓过神儿来呢。

君联资本创立早期开战略会时,我会让很多人参与进来,通过参与思考和讨论的过程,让大家理解公司为什么这么做。有的CEO觉得在战略上没有必要和那么多人商量,的确,这个过程的目的并不是集思广益,而是要让大家知道、理解这个事情,如果说企业出现困难,得让大家知道我们为什么出现困难,要怎么做才能熬过去,有这两点就够了,不要要求所有员工都给出一个good  idea

在业务快速发展的过程中,怎样选拔好的干部?

朱立南:谈到选人,我也尝试过很多方法,比如“小马拉大车”、轮岗,或者是长期的观察跟辅导,到现在也没有找到一个立竿见影发现人才的有效方法,通常是在做事的过程当中有潜力的人才逐渐显现出来。

大家做事儿都很努力,背景也都很优秀,那谁有可能成为领导者呢?我个人认为有三个特质可以参考。首先,有潜质成为优秀领导者的人,通常在很早期就开始有对“人”的问题有意识了。我们看到业界很优秀的领导者,在“人”的方面都比较有能力。谁更有同理心,谁在关注“事”的同时会关注“人”,哪怕团队很小,他知道怎么去激励,怎么去指导,这个很重要。

每个人的关注方式不太一样,有人会用比较炫目的方式去激励大家,也有人对团队成员有深刻的理解,大家能感受到他的信任,得到很实质性的支持。总之,对“人”能够有所关注可能是成为一个干部的潜在特质。如果一个人“事”的方面做得很优秀,但是对“人”的关注完全没有意识的话,突然身居高位以后,他会不知所措,甚至可能用一些简单粗暴的方式去对待“人”的问题。

第二个就是系统性思考的能力。有的人对单点的问题敏感度很高,反应很快,这样的人很聪明,但未必能够成为一个好的领导者,一个人比他下面所有人反应都快,那他下面很难出来很优秀的人。有的人把自己放在一个战略规划者的角度,他知道如何更体系化、更有逻辑地去考虑问题,也更系统、全面。

剩下的就是性格底层的东西,很难说有哪些共同特征,但是至少我见到的好的领导者内心都是很tough的。不管表面多温柔,当真正面对困难时他不害怕,出了问题知道怎么去解决。最糟的情况就是色厉内荏,碰到事以后不知道怎么管理自己,公司没崩溃自己先崩溃了,这样的人很难成为一个好的领导者。

所以对人天然的关注、系统性思考能力和内心的坚强,在这三方面比较突出的人,成为一个领导者的几率会更高一些。发现这种有潜质人,有意识地给他一些机会,在过程当中再去给他一些指导。 比如领导一个项目或者一个小团队,给他一些稍微超过现有经验和能力的负荷,也就是所谓的“小马拉大车”,但是担子也不要加得太狠,拉太重会累死的。

公司早期还小时,可能CEO一个人说了算就行,随着发展壮大,该如何决策? 

朱立南:一个好的CEO,必须能够找到一群人愿意跟他一起战斗。至于谁说了算的问题,一般来说就是“听大多数人意见,与少数人商量,一把手说了算”。但不要认为一把手什么都能说了算,一个明智的一把手要知道自己在哪些事情上是可以做出正确判断的。比如带兵打仗的过程当中,需要令行禁止的时候,肯定需要他来决断,但他也要意识到自己有没有能力去决断,没有的话,宁愿退一步,听听其他人的意见,不行再及时调整。

这个度的把握,取决于一把手对自身的认知,如果他认为自己无所不能,什么都应该由他说了算,犯错误的可能性就比较大。也有很多很英明的CEO,在早期的时候事事说得都对,做得都比别人好,因此忽略了班子的重要性。但总有一天他自己不行的时候,恐怕就要为自己的错误买单了。

公司里通常没人敢随便评价一个CEO,因此CEO要有清醒的自我认知,这是自我进步的源泉。当一个CEO意识到自己的局限时,怎么办?一个是自己学习,提升对行业和业务的认知层次;一个是请教高人;一个是跟班子讨论,大家研讨的结果可能比CEO一个人简单的想法好很多。

您认为领导力体现在哪些方面?怎么提升?

朱立南:抱负远大、学习能力强、做事务实、为人大气,这些个体素质非常重要,但我认为一个好的领导者光是自己做到这些还不够,还要看他对整个组织、对人的关注。

领导力是领导一个团队的能力,是让大家分享你的missionvision,愿意跟着你做事,哪怕很困难,哪怕初期没有多少钱,也相信你能把他带往成功。

能做到这点,不能仅靠个人的素质和以身作则,还要在业务繁忙的情况下,仍不缺乏对人的关注跟重视,知道“人”与“事”之间的关系。这个对“人”的关注,不仅仅局限在核心团队,还包括中层甚至全员,比如班子成员之间的互信、中层干部的管理能力培养以及整个组织的战斗力。

有一些领导者挺辛苦,天天忙着开会、参加各种项目,但是对“人”不关注,缺乏同理心,没法跟人建立很强的互信,不能够去激励、凝聚他人。这种情况在企业早期可能还行,等企业做大了以后CEO会觉得乏力。所以CEO在关注“事”的同时要关注“人”,知道“人”与“事”是如何互动的,才能真正成为一个优秀的领导者。

专家型创业者容易投入过多精力在业务和技术上,对管理的关注不够,该如何调整?

朱立南:在一些行业,比如医药行业,有一些专家创业很成功,他们通常除了专家的特质以外,还有提升企业素质的能力。有的专家很明智,企业发展到一定阶段,他能够找到好的运营人才来做,自己stay back,或者作为董事长来控制大局。这个取决于这个专家本身的禀赋和进化,有没有足够的胸怀去招贤纳士,有没有比较清醒的自我认知,认清自己的短板、长板,并在未来通过组织的方式去解决这个问题。

有的专家型CEO容易投入很多时间在业务和技术上,这不一定是坏事,因为要引进各种各样的新模式、新技术,他不去一线感受的话,可能会脱离对这个行业的理解。但是作为一把手,不能把它当成一个重要的工作,好像不做够一定的时间不过瘾一样,还是要跳出来,调整好自己的时间配置。

对于创业期的CEO来说,时间应该如何分配?有哪些时间管理的好方法?

朱立南:CEO的时间管理没有什么诀窍,最重要的就是投入。绝大多数成功的企业家都是超出常人的勤奋,如果你不付出150%的时间,怎么能成功呢?100%的时间考虑企业怎么活下去,20-30%的时间考虑长期发展的策略跟组织建设问题,还有20%时间自我学习。

创业初期,CEO容易犯的通病是把所有时间投入到一件事情上,忽略了其他的事。想在一段时间内把业务做成,其他的完全不管不顾,结果产品做成了,突然发现钱没了,那企业不就死了吗? 

所以作为一个企业的负责人,要知道有哪几件事情要做,再去配置自己的时间。配置的方法就是超负荷地工作,尤其是在中国这种高度竞争的环境下,就得靠足够的投入去取得成功。

这里提到的学习,是一个广义的概念,绝不仅仅是看书这些方式。对于CEO来说,学习的很大一部分时间应该是思考。思考就是在总结规律,把前面的事情认真想一想,再有针对性地去寻找解决问题的答案,通过这种方式完成自己的螺旋式上升,这种学习效率比较高。如果说天天忙于事务性工作,没有办法腾出时间来学习的话,那估计今后要为这个时间买单。

创业CEO肩负重任,压力往往无法与人诉说,应该如何排解这种心理上的压力和精神上的孤独?

朱立南:创业企业的CEO面临的压力是巨大的,所以成功者的内心都比较tough,这是一个前提。但既使一个人再刚强,也会有一些压力过大,或者说精神上感到十分孤独的时候。

首先,在公司内部还是要有一个志同道合、心心相映的班子,班子里要有你可以与之倾谈的朋友。他的水平可能和你有差异,不一定能完全理解你,也不能给出你所有问题的解决方案,但他会给你一些安慰,这就足够了。如果班子里只能讨论业务,那其实算不上班子。是否所有班子成员都能去倾谈呢?也未必,还是要找你可以无条件信任、有朋友特征的人。

在公司外部也要有朋友,跟外部的朋友去倾诉这个排解方法会更好一点,因为他完全听不明白,又是你特别好的朋友,会对你表示高度理解,该打气的时候打气,该安抚的时候安抚。一觉醒来,你会觉得也没啥大不了的,这就是你的日常,是你应该面对的现实。

最终还是回归到对自己的认知,CEO这个角色,一定是压力伴随着光环而来的,你要学会主动管理它。学会放松,防止自己崩溃,把困难当成是常态,暗示自己也就是这么回事儿的话,至少不会被外力直接摧毁,还有一层自我保护。

还有一种排解压力的方式是自嘲、自黑,多点幽默感,天天一本正经容易憋出毛病来。有一个名人说过,“当人家很成功的时候你一定要觉得他是运气,这样你才能解释自己为什么不能成功”。其实这也是告诉自己别太在意一时的成败得失。如果没有这种心态的话,总有人比你成功,那你还活不活了?一般商业组织里发展得比较好的人,都是心智比较健全,内心比较刚强,看问题也比较客观的。

 
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