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华为“蓝军部”:模拟竞争对手,专门思考如何打败华为自己!

来源:    作者:    时间: 2018-07-26

►导语

任正非曾经说过:要想升官,先到蓝军去,不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历,也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为,说明你已经到天花板了。

如何科学分钱,这是一个非常复杂的问题。

它的复杂性在于,第一,人性是复杂多变的,每个人都有不同的价值观,做着不同的工作,生活在不同的环境,甚至不同国家的文化习俗完全不一样。所以,大家所表现出来的工作动机是不一样的。

第二,业务场景是多样的,包括不同的部门,比如财务部门、行政部门、研发部门和生产部门就拥有截然不同的业务场景。即便是相同的业务,在不同的区域也会面临不同的问题。

很多公司,尤其是规模比较大的公司,拥有诸多的业务板块,每个板块的成熟度不一样,有的是成熟业务,有的是成长业务,有的是新兴业务;还有不同事业部之间的差异,这些都导致了业务场景的多样化。

面对人性的多变性和业务场景的多样性,企业在制定激励机制时,就不能采取一刀切的简单粗暴的分配机制。

01 以战略为导向

华为的分钱方法,用一句话来说,就是以战略为导向,基于价值贡献以奋斗者为本的多元化激励机制。

以战略为导向,简单来说,就是要吃着碗里的看着锅里的。

从静态的角度来讲,市场战略的主航道是什么?关键的市场突破方向是什么?还有公司竞争性的项目、重大格局的项目,这些都属于战略性思考。

为什么很多企业在发展新业务、新产品或者开拓新区域的时候收效甚微?就像柯达胶卷发明了数码相机,最后却被以索尼为首的数码相机厂商给打 倒了;诺基亚发明了智能机,却被以苹果为首的智能手机厂商打败了。

在技术、产品、战略似乎都没有问题的情况下,企业最终却倒闭了,这其中的原因在哪里呢?

我认为,它们最核心的问题在于激励机制的设计不合理。老团队没有发展新产品、开拓新市场的动力或者能力,而且新老业务还有潜在的利益冲突。

以战略为导向,重点强调的一点就是,很多业务看起来没有经济贡献,无法经济利益来评价,但又是决定公司生死存亡,决定公司持续盈利,决定公司未来新旧业务能否转换,这些关键的点,就是激励时需要考虑的。

任正非特别重视战略导向。在资源上投放高度聚焦战略,在利益分配上倾向于战略贡献,比如,聚焦于主航道的市场份额、大客户、格局项目、“山头”项目、未来业务等。

而且,华为往往会为其设置单独的激励机制,主要包括:干部的晋升、配股、专项奖等,以此进行重点激励。这就是以战略为导向的激励机制。

02 升官和发财分开

华为正是以战略导向,所以激励资源上也是倾向于战略上较为重要的。

在华为,升官、发财往往是分开的。在很多公司里,升官就等于发财,发财的人一般也升官。但在华为却不一定。

比如,你刚好被派到一个土壤肥沃的市场上去,这个地方原本就经营得很好,有着雄厚的积累和品牌影响力,那么新分派到这一地区,负责这方面业务的员工,因为能够为公司创造当期的经济利益,所以还是能够获得比较多的奖金。

但是,在成熟区域一般很难有什么大的作为,缺少实质性的战略贡献,所以在这个市场上很难得到提拔。

如果在一些新的区域,一些被称为“盐碱地”的市场,或者是竞争对手的“粮仓市场”,即便没有显著的经济利益,但是只要你能攻破一个口子,拿下一个山头项目,往往就能够得到火线提拔,提拔并不意味着当期可以分到很多奖金。

这就是多年以来,华为中国区的干部提拔较慢,而海外地区的干部提拔较快的原因。

所以,任正非主张根据当期产粮多少来确定经济贡献,根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献,两者要兼顾,没有当期贡献就没有薪酬包,没有战略贡献就不能提拔。

03战略制定:蓝军PK红军

那么,如何保证战略是相对准确的?华为有一套从战略到执行大闭环的系统方法论,非常有节奏。

华为每年都有春季计划和秋季计划。

春节计划就是华为高管在每年的6月30号之前必须发布未来三年的战略规划。所以在6月30日之前的上半年,华为的核心高管是最忙碌的,因为他们要做调研,要开很多的会议,要想清楚未来三年的战略方向。

秋季计划,就是到9月30号要根据未来三年的规划来制定明年的计划。9月30号发布明年计划之后,要在12月30号之前拿出第一稿的预算,然后在春节之前把所有目标分解下去。

华为的战略管理部门下面,对两个非常奇怪的组织,一个叫蓝军部,一个叫红军部。

所谓“蓝军”,原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队,通过模仿对手的作战特征与红军(代表正面部队)进行针对性的训练。华为的“蓝军”也与之类似。

任正非曾经说过:“要想升官,先到蓝军去,不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历,也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为,说明你已到天花板了。”

蓝军的职责,就是要去推倒红军,考虑清楚未来三年怎么打 倒华为。

蓝军要从不同的视角观察公司的战略与技术发展,采取进行逆向思维,论证红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题;模拟对手的策略,指出红军的漏洞或问题。

蓝军和红军之间互相PK搞辩论,通常持续好几个月。

从制度上,华为给蓝军所代表的反对声音更多宽容。“我们在华为内部要创造一种保护机制,一定要让蓝军有地位。蓝军可能胡说八道,有一些疯子,敢想敢说敢干,博弈之后要给他们一些宽容,你怎么知道他们不能走出一条路来呢?”任正非曾引用法国马其诺防线失守的典故指出,防不胜防,一定要以攻为主。

攻就要重视蓝军的作用,想尽办法来否定红军。等到红军和蓝军打得差不多的时候,任正非最后出来做决定。其实这个时候往左走往右走已经不那么重要了,公司要的是一个方向。

为什么华为有战略的定力和耐性?因为华为通过蓝红军之间的PK,前期花了较多的时间,投入很多的资源,对战略做了详细的规划。通过PK,华为知道这地方会有什么陷阱,并且都有应对措施了。

很多企业的激励机制比较随意,激励方法非常单一,没有针对性。而华为在面对人性的多变性和业务场景的多样性的基础上,坚持以战略为导向,基于价值贡献以奋斗者为本的多元化激励机制。