资讯并不是资料
你若把厚厚的一叠统计资料或其他材料交给上级就算交差了事的话，其结果容易引发否定、拒绝或束之高阁。
上级没有这么多时间去分析这些资料。你提供的资料必须是经过你自己或有关权威人士分析、筛选、加以分类，突出重点和关键的资讯，并作出结论。
你所提供的资料应相对齐全，若忽略了某些关键资讯，而其他人早你一步上报的话，你的上级可能会劈头盖脑地问你：“你为什么没跟我说……”或“我听某某人说……”，你的提案的可靠性就会被大打折扣。
如果可能的话，应参与上级的非正式人脉网络。有些人利用内部的非正式网络，有些人利用外部的关系来优化自己的发展环境。
上级知道的也许没你多
虽然你在某个问题上与你的团队伙伴花了很多时间进行讨论，已经非常熟悉，可以说是“专家”了，但你的上级应当不会知道得比你多。只是你的上级有和各部门的互动关系，因此，他看问题的角度比较广，掌握可能比较准确，有很好的理解和协调能力。所以你要做的是在上级面前利用简单易懂的语言，举例、图解等方式帮他掌握问题。
倘若你为了显示你的“专家”气质，运用一些深奥的术语，复杂的公式，长篇的文章来征服你的上级可能会适得其反。你的上级可能会说：“你能不能说简单一些，到底需要我做什么？”
对授权要不断试探
很多企业对经理的授权，都有严格的定义和标准，但无论哪种定义，都有授权产生的灰色地带。
一般情况下，你在做任何决定需要上级授权时，最好依规定向上请示，待批准后（最好以书面的形式，尤其是大的决定或大的金额或大的项目）方去进行。
当遇到有灰色地带时，又无先例可循的情况下，你不妨先做了后报告。其结果是，若你的决策正确，以后相关的授权就会属于你了。当然，决策若失败了，上级会对你有些看法，甚至要求你以后事事请示。你应根据企业的惯例施行。
不要做超出能力的承诺
相互间的信任感是需要事实、行动和时间来培养的。如果你的上级经常朝令夕改，你可能不会完全信赖他，反之亦然。自己在与上级探讨问题时，应留有余地。自己能力无法处理的案子，不要承诺完成期限。应该在计划开始实施之前，与上级充分讨论优先顺序，并进行风险评估，防止出现意外状况。
把握上级的思维倾向
每个人的性格差异（价值观和行为模式）对于团队的领导和沟通是有所影响的。一般体现为下列四种不同的人格特质：喜欢事物控制，注意梳理；对“人”感兴趣，注重人的影响；行动主义者，注重开始的时间和达成的目标；强调概念，对人的思维、想法有所倾向。
除了知道自己的特质外，还要了解上级的特质，才能真正管理好你的上级。如果你是流程倾向的人，会正反并陈，井井有条向上级陈述你的意见和提案。而你的上级是个行动主义者，他可能就会打起哈欠来了。你不如给他一份摘要就够了。
书面文件不可草率
向上级呈送的文件，很多人认为上级反正还要修改，文件就草率处理。表格没完成，文章不通顺，资料不齐或遗漏。因为你交的文件中的观点、论据、事实、佐证等都有上述问题，所以就根本无法有力地说服你的上级接受你的观点或要求，达不到你呈文的目的。其结果是会被上级频繁地要求修改，并造成一种你办事草率、不力的印象，直到你的授权被驳回。
