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泰勒式科学管理,但是部门职责划分过度细致会怎样?

来源:    作者:    时间: 2019-10-30

在现在企业管理模式中,许多企业都走进了一个误区,认为只要将各部门的职责划分越细,那么工作的效率就越高。即就是泰勒式科学管理”逻辑,“分工越细、效率越高”。但是真的是这样吗?

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我们都明白的一个道理:物极必反。其实企业管理也是如此,你以为自己划分得还不够细,其实已经到了反噬的边缘。

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因为分工越细,那么当碰到需要部门协作的项目时就会降低部门协作、工作沟通的效率。

例如一个研发部的员工(甲)需要找采购部的某个员工(乙)对接一下材料采购的问题。想得糟糕一点,当甲找到乙,乙很大可能就会让甲去先找他们经理,因为他没有权力。然后甲去找到采购部经理之后,采购部经理让甲去找来研发部经理来对接(你的地位还不够或者没有权利来决策)。最后两个经理对接完成,到具体执行时却还是甲乙两个原本的员工负责。

为什么会这样,因为部门职责划分很明确,所以我只需要将我负责的工作完成就好,而当你来找我,那么就表示我又要新增一部分工作(虽然那的确是属于自己的),但是设想一下作为当事人,你碰到这样的情况会选择逃避吗?人都是希望自己越来越轻松,所以自然是能逃避就逃避,哪怕只是一分钟。

所以部门划分过于明确,当碰到部门协作工作时,难免会有所摩擦推辞,因为谁都想自己更轻松。这是其一。

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其二,当跨部门工作最后出现问题时很难找到直接负责人。

举个例子,甲、乙、丙分别代表采购部、生产部和监管部。而这次生产的一个产品在市场反应出现了问题,上级领导人要找主要负责人追究其问题。首先当找到监管部,认为其监管不严,属于第一责任人,但是监管部认为这是生产部生产不到位,就算要罚也是生产部的主要责任。

你认真一想的确是这样,于是去找到生产部,认为它属于第一负责人,但是产品部说,我都是按流程标准生产,产品最终出现了问题应该算在采购部头上吧,若是他们采购产品没有问题,那么产品最后怎么会出现问题,我可是按流程生产的,监管部也验证过了。

最后找采购部,说它需要对这次产品问题负直接责任,但是监管部推脱说,我可是按以前的采购方案进行采购,怎么可能出现问题,肯定是最初的采购方案有了问题,虽然这次产品问题我有责任,但是绝对不是第一责任。

这能怎么办,他们都有各各自的理由,并且还都承认自己有一部分责任。最后追究到那个制定采购方案的人,最后却发现别人已经离职。

那这应该怎么办?选择重罚所有人?这就很容易让下面三个部门负责人产生怨念。轻轻的处罚一下,走个形势?那么下面三个部门可能就会觉得,既然这样,那下次如果出现问题也推脱就好了,最后在企业内形成一股不良风气,那谈何企业发展。

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其三,增加不必要的约束,平白提高部门逆反心理

对部门职责进行细分,就表示对部门职责规划,那么也可以被认定为增加了部门的约束。因为从规定这个部门什么是需要做的,什么是可以不用做的,这些不都是约束么?

而约束多了会怎样?自然会产生逆反心理,既然你让我这样做,那么我就这样做吧,为了工资我不得不做,而其他不归我的,我也不去碰一下,到时候求到我,除了领导来谁也没用。试问,若是员工都这样的心理,那企业又会怎么样呢。

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虽然在上述的叙述部分有夸大或极端的案例,但是管中窥豹可见一斑(般),部门职责的划分不是越细越好,若是细分过度,不仅增加跨部门合作的难度时还很容易增高部门内部的逆反状态,加大管理难度。