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提前完成任务引发的烦恼

  作者: 来源: 日期:2015-07-02  

  案例背景:JC公司是一家传统制造企业,2004年完成了国有企业改制。自2000年以来,企业注重产品开发,自主研发的新产品一直畅销市场,在国内同行业处于领先水平。2005年底,为使公司的管理机制与改制后的股份制企业体制相适配,公司引入了人力资源管理变革项目,规范了内部的薪酬管理体系,推行了绩效管理体系。由于公司员工对管理变革抱有极大的热情,加上公司良好的的执行文化,变革项目实施非常顺利。但在绩效管理体系运行的过程中,也不时会出现一些意想不到的事情。本文所讲述的,就是销售一部提前完成年度任务引发的绩效考核的困惑。

  9月下旬的一天,求是达明咨询顾问陈经理正在埋头工作,一阵急促的电话铃响了起来。

  “您好,陈经理,这几天我们销售一部的人变着花样来向我请假,您说这第四季度的考核还要不要做?”电话里,JC公司的王部长显得很激动。

  “怎么了,王部长?是不是给销售部定的任务太高了,他们的压力太大了?”

  “任务定高了倒好呢!这销售一部前几天刚接了个大订单,他们已经提前一个季度完成了全年的销售任务!”

  “这是件好事啊!看来公司的市场情况很不错嘛!”

  “本来是件好事,上周刘总还专门设了一个庆功宴来庆祝呢!可这两天,麻烦接二连三地就来了!”王部长心烦意乱,“快到十月份了,我们组织各部门制定第四季度的考评表,结果销售一部说,他们已完成了全年任务了,不干活也应该拿工资,不能再给他们设定考核任务了。我看明年真该把他们的任务定得高高的!”

  “那刘总的意见呢?”陈经理并没有直接回答王部长的话。

  “刘总说,虽然一部完成了全年任务,但二部还没完成任务,公司整体的销售收入指标也还有一段差距,所以不能不参与考核,还批评他们缺乏大局意识。可销售一部的人帐算得明白着呢!设了考核任务,万一完不成,绩效工资就要受影响。所以这几天,他们给我来了个‘消极不作为’,纷纷向我请假以示抗议。”

  JC公司遇到的这种问题,不仅在工业品销售中会出现,在其他行业里也会遇到。实际上,只要单个合同的合同额较大,属于“半年不开张,开张吃半年”这种性质的销售行业,由于单个合同的签订时间带有一定的偶然性,都有可能遇到类似的问题。

  如果员工没有完成全年任务,公司一般不会给他调低业绩指标。而一旦员工提前完成了年度销售任务,自然就不希望再追加任务。就象JC公司这样,如果第四季度继续追加业绩指标的考核,会被员工认为考核只是“驱赶员工前进的鞭子”,只给员工传导公司压力,而没有起到激励先进的作用,因此会使员工对绩效考核大失所望。

  提前完成年度任务,到底要不要考核?

 

  “根据绩效管理要实现个人与团队、团队与组织绩效共同提升这一基本管理目的,对于提前完成业绩的销售部门,不应再追加任务,也不应对销售额作硬性的考核。但这不等于不干活就可以拿工资,也不等于不参与绩效考核。考核的重点可以侧重在回款额、新客户开发、老客户维护等项目上。对于销售收入的指标,可以作为加分项,来激励员工向新的高点冲刺。”陈经理提出了解决建议。

  “也就是说,考核的重点转移了。设立加分项,将引导员工愿意继续关注销售收入。”王部长在心里迅速盘算了一下,感觉这个方案刘总和销售一部都能接受,紧皱的眉头顿时舒展开来。

  相应的激励措施要不要调整?

  “如果销售一部在第四季度拿到了新订单,那么提成额度要不要调整呢?”王部长又想到了另一个问题。

  “对提前完成任务的人员,应适当调整相应的激励措施,以确保销售部门继续保持昂扬的斗志,迎接新挑战。”陈经理继续说:“所以还应当补充两个奖项,一个是业绩达标奖,一个是业绩超额奖。

  1、设置达标奖:补发部分被扣绩效工资

  销售人员的薪酬结构是由固定工资、绩效工资、销售提成三部分组成的,其中固定工资只占50%的比例。为保证企业基本的运营成本,当初我们在设计绩效工资时,设定了一个最低限,即当员工的月考核得分低于此下限值时,本月的绩效工资就为零。由于市场的不稳定性与难以预测性,必然会使销售人员有些月份是超额完成的,有些月份的绩效结果却为零。对于企业来讲,首先关注的是全年的销售收入的完成情况。所以当员工完成了全年销售任务时,就应将被扣掉的部分绩效工资作为业绩达标奖,返还给员工。

  达标奖计算方法:B=∑(Pi1+Pi2+Pi3+Pi4)* K

  B为达标奖;Pi为本年度销售部员工被扣月度绩效工资;K为提取比例,一般取40%--60%。

  2、设置超额奖:加大超额部分的提成比例

  对于提前完成业绩的员工,如果完成了新的销售收入任务,对超额部分可以加大提成比例,以作为超额完成任务部分的奖励。这部分的奖励设计可以大一些,基本可以按公司与员工各占利润率6:4的比例来分配。”

  “我们是不是要把这些解决办法形成制度,如果明年也出现了这种情况,就依此处理呢?”王部长想得很全面。

  “对于这种大定单式的工业品销售,我们可以通过改变年度销售指标设置方法,一劳永逸地解决这个问题。”陈经理又开始支招了。

  怎样设立销售任务额,才能有效规避以上问题?

  “对于这一类的行业销售,在为销售部制定年度销售任务时,可采取目标区间值的办法,如对于业务人员A,他的年度销售任务不是600万这一确定的数值,而是一个区间,比如600万~800万。最低界限600万为必达任务值;最高限800万为挑战任务值,700万是中位值。除获取公司规定的提成比例外,年底再根据完成的销售任务额度,获得不同比例的年终奖励。

  如对于年度销售任务区间为600~800万,年终奖励办法如下:

  这样为销售人员设计年度销售任务,既避免了企业每年都在提高任务额,使员工感觉越来越难以完成,从而丧失了工作热情和信心;也为能力强的销售人员指出了富有挑战性的目标值,激发他们向更高的业绩来冲刺。”

  “听你这么一说,我感觉明白多了。看来,对于绩效考核过程中出现的问题,应正确对待、认真思考才行,我还真要改改我这又急又躁的坏脾气。”王部长不好意思地向陈经理道谢后,放下了电话。

 
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