综观企业的发展都是由小变大，由弱变强，是什么力量在推动企业的发展呢？
产品或服务是企业经营的核心，是其他活动的基础，然而企业仅靠一个单品是不够的。随着技术的进步，环境的变化，企业必须开发新的产品来满足市场的需求，这样才能保证企业不被淘汰，因此必须建立产品的更新机制，这是企业持续增长的第一个推动力。
有了好的产品或服务还不够，还必须有与之配套的营销模式，没有好的营销模式，产品只是产品，不能变成商品，不能创造利润。随着产品的变化，环境的变迁，营销模式也在变化，因此在不同时期必须建立适合时宜的营销模式，这是企业持续增长的第二个推动力。
企业在市场上的竞争是激励残酷的，有了好产品、好的营销模式，还必须建立能为企业长期带来利润的战略性区域市场，战略性区域市场能为企业带来竞争优势，实现利润的最大化，为企业的发展提供资金上的支持，是企业孕育新产品和新模式的保障，战略性区域市场是企业持续增长的第三个推动力。
产品的更新机制
观察企业的发展过程，我们可发现，伴随企业发展的，是一个又一个产品相继成长起来，然后再一个一个地衰败下去。所有兴而复衰企业的共同特点都是产品难以为继，没有在一个或者一类产品衰败的同时，让另一个或者加一类产品兴旺起来。杭州娃哈哈依靠最初的儿童营养液（娃哈哈AD钙奶），到万哈哈纯净水，非常可乐，冰红茶、冰绿茶之后，对市场和产品进一步细分，陆续推出绿茶（天堂水龙井茶）、有机绿茶、花草茶、营养快线等一个个产品成长起来，没有后继的产品就没有娃哈哈的今天，娃哈哈之所以能持续增长就在于做好了产品的更新，建立了完善的产品更新机制。
一般情况下，某个产品的由兴而衰并不决定一个企业的兴衰，但是，企业主导产品的兴衰却能够决定企业的兴衰。可口可乐又很多产品，它每年都向市场中推出很多新产品，有很多产品没有推成，但是其主导的产品一直很成功，如可乐，雪碧，芬达等。这些主导产品拥有很好的声誉，也是企业品牌的塑造者。做好产品的更新机制，关键在于做好主导产品的更新机制。
一家企业随着主导产品和收入来源渐渐成熟至老化，必须适时推出新的主导产品取而代之。为了持续的增长，主导产品更新的速度必须快于衰亡的速度，企业必须接连不断地推出新产品，开发新的利润来源。
所有持续增长企业的共同特点是：它们能够源源不断地推出新产品，并生成新的主导产品。它们既能够从内部创新其主导产品，而又同时推出新的主导产品。它们的诀窍是保持新老产品更替的管道畅通，一旦老产品出现减退势头，便不失时机地以新替旧。微软公司之所以能持续发展，就在于推出了一系列主导产品，从最初的dos系统，到windows95，windows 98，windows2000，windowsXP一路上来，新老产品的更替管道极为顺畅。诺基亚公司之所以能持续增长，也在于他不断地推出新产品，引领科技，使之成为主导产品为企业带来利润。
为了保持企业的持续增长，企业必须抓好两项关键工作：主导产品塑造和主导产品更新机制建设。产品更新机制建立的基础是在发现并满足“未被满足的需求”，而不是随意的创新，毫无价值的创新。
主导产品是指为企业带来大部分利润和流动现金的产品。它们培育的技能是企业进一步增长的宝贵资源，它们与企业的名字或品牌相联系，比如康师傅的红烧牛肉面、上海大众的桑塔纳、广州本田的雅阁。
建立主导产品的更新机制，关键是抓好产品生命周期管理和营销资源配置。
产品生命周期管理的重点是将产品研发期产品、推广期产品、成长期产品、成熟期产品和衰退期产品五个类别。企业根据自己的发展战略、增长目标决定研发目标和推广目标，并保持五个类别产品的均衡。成熟期产品和衰退期产品决定企业的市场地位和现实业绩，成长期产品决定企业的增长水平，而研发期和推广期产品则决定着企业的增长潜力。
营销资源的配置决定着企业的增长能否如期实现。增长意味着关注和投入，企业能否发现未被满足的需求，并进行持续的关注和投入至关重要。投入也意味着对不同类别人员的配置。研发的成功取决于市场研究人员和技术人员的完美结合；推广的成功取决于旺盛的创业欲望和充足的推广能力；增长的实现则取决于能否将初步完成推广的产品高水平地引导到成熟阶段；而企业的经济效益则取决于能否最大限度地将“丰产”变为“丰收”。所有这些，都取决于企业能否根据不同工作对人才的不同需求，配置最优的人、财、物。
营销模式创新
产品是基础，有了好的产品如果没有好的营销模式来运作，就不能把产品转化为利润，来推动企业的发展。什么是营销模式？它并不神秘，它是企业在营销价值链各环节中发生的一系列业务活动或因素的组合。任何一个企业在不同的发展阶段都会有一个营销模式。企业的发展过程就是营销模式的形成和创新过程。有些企业营销出问题根源就在于从来没有形成一个真正意义上的营销模式，另一些企业出问题根源则在于难以根据营销环境的变化对自己的营销模式进行创新。
营销模式的价值在于能为企业在商业竞争中赢取竞争优势。如果企业打造出了自己独有的营销模式，就无异于拥有了优良的“基因”，使得企业可以不断复制成功，持续增长。
娃哈哈之所以比其它食品企业更为成功，是因为它建立了一种“二级联销体”的渠道运作模式，这种模式使其可以构建一张庞大的、低成本运作的渠道网络，从而可以比其他企业更快更广地将产品辐射到各级市场。
支撑企业营销体系的是营销模式，没有成形、成熟的营销模式，就不可能建立完善的营销体系。因此，在决定了什么是企业追求的核心问题之后，围绕这个核心建立营销体系的第一项工作就是提炼与整合企业的营销模式。
选择不对，努力白费。营销模式的提炼必须符合企业的战略，只有当企业依据企业所处的行业特性、发展阶段、经营理念和资源状况确定了最佳的战略选择，才能够设计出与之相匹配的营销模式，也才能发挥出真正的实效。
对营销模式的提炼，实质上就是对企业关键营销业务活动的详细描述，当一项或几项营销活动能够被清晰地描述出来，组成一条价值链，就意味着企业的营销模式已经提炼出来了。例如按照提供产品—沟通客户—分销产品—促销产品—销售产品的内在规律将营销业务活动串成价值链，这样就使得各项营销活动不再零散，可以容易地对企业的整体营销模式进行提炼，剩下的工作就是围绕核心业务活动进行强化和优化，提高投入产出比率。
营销模式可以分解，在新产品更新机制中，围绕每一个具有战略意义的产品，企业按先后顺序需要分别提炼新产品推广阶段营销模式、成长阶段营销模式、成熟阶段营销模式和衰退阶段营销模式。我们也可以这样说，对于那些具有战略意义的产品，企业需要围绕这些产品根据需要建立整个生命周期的营销模式。
提炼出了适合时宜的营销模式还不够，营销模式不能是空的，必须加强营销模式的执行力，企业必须建立一套完善的执行保障体系，以绩效引导员工，以薪酬激励员工行为。
对于这个变化无常的时代，企业最初的经验往往变成发展的障碍物，人们总是喜欢那过去的经验来看待营销模式，岂不知任何一个成功的营销模式都有它成功的背景，环境和条件，然而这些都是没有办法复制的，水无常形，并无定势，我们要学会应对变化，随时做好创新的准备。
战略性区域市场
有了好的主导产品塑造和主导产品更新机制，也有了好的营销模式和营销模式更新机制，并不一定能为企业带来长期丰厚的利润，市场竞争是激烈的，好的东西能很快的被模仿，模仿的结果是瓜分市场份额，因此企业必须建立一个或多个战略性区域市场，实现竞争差异化，利润最优化。
所谓战略性区域市场，是指企业能够获得竞争优势并加以利用的区域市场。战略性区域市场完全是从竞争差异性的角度来界定的，建设战略性区域市场的根本目的是在市场竞争中实现利润最优化。
战略性区域市场是战略的关键，因为市场竞争是它的参照系。如果规模小的竞争者控制了各个战略性区域市场，那么行业最大的竞争者也将无利可图。决定盈利水平的正是竞争者在战略性区域市场中所占的市场份额，而不是公司的规模。
王老吉、露露、水井坊等都是通过时间的积累，建设自己的战略性区域市场，巩固了企业的地位，增大了实力，进而获得了驰骋全国市场的资格和实力。
脑白金、好记星的成功都是源于区域市场的成功，获得了竞争优势和大量的现金流，由战略性区域市场支持它们从局部从向全国。
选择战略性区域市场时必须注意，市场的容量一定要足够大。市场的内部结构要有相似性，内部结构相似才能使营销模式进行复制，内部结构不同就不是一个细分市场。战略性区域市场应与企业现有的资源条件相匹配，战略性区域市场往往是企业资源投入的重点，如果在战略性区域市场上选择不当，反而容易形成资源消耗的“黑洞”，造成企业的结构性亏损。
石墨和钻石是两种组成成分一样的物质，但是由于组成的结构不同，性能大大改变，石墨很软，钻石很坚硬。同样地，战略性区域市场必须为企业创造结构性的优势，才能像金刚石一样的坚硬，这种结构性的竞争优势最终会体现在企业对外部资源的获取上、行业竞争的结构上，还体现在市场、政府和人才对企业的认同上，更体现在企业内在技能，如优秀的产品设计能力、跨职能部门的合作能力以及企业的创新能力等的跃升上。金丝猴集团总部从河南搬到上海就是结构性的改变，为企业带来竞争优势，开拓了战略性的区域市场，进而进军全国。
企业不能持续增长的原因之一就是营销模式的老化，新的经营模式可以通过重新定义客户、设计新的产品和服务方式、组织结构的整合、渠道的扁平化等方式将价值链上其他环节的剩余价值集中到客户环节上，为构建战略性区域市场创造竞争优势。
从主导产品，到营销模式，再到战略性区域市场，在这条简洁而明晰的主线上去思考创新点，去重新组织、整合营销元素，从而达到产品突围、市场突围、企业突围的目的，增强企业的市场竞争力和获利能力。这也是笔者提出的“企业持续增长三动力”的精髓所在。
