制造商与零售商本来是销售通路的始发及终点站，分别承担着各自的义务相应的作用。
以前似乎是制造商领导通路的时代，企业的营销人员只要凭借强势品牌和一定广告投入，通路开发简直可以说是水到渠成。随着商品社会的日益发展，零售商凭借所掌握的众多直接面向消费者的窗口，势力与影响力与日剧增。产品供大于时，通路的谈判筹码也就大增，经销商的自主权大幅度提升，选择性增强，对单一产品的依存性随之降低，以往那种“没有你我活不下去”的状况已日趋灭迹。
越来越多的制造商发现，商品由供不应求转化到供大于求，而陈列空间有限，要把无限的产品塞进有限的卖场空间里，其零售的产品品类的确定、品牌的选择以及数量的多寡，均需得到卖场的首肯，零售商反而成为“大爷”，一位零售老总在众多公开场合大肆宣讲他的“零售为王”理论。
更有甚者，零售商们会坚持要求你不断支付可观的入场费、上架费、推广费、“意思意思”的公关费，其中超市及大卖场更是苛捐杂税数不胜数。曾亲自参与过制造商与全国某大型连锁店销售协议签订的全过程，当谈判到赞助费及推广费时，惊讶地发现其内容多达四页之多，DM、堆头及季度特价、店庆等等大大小小向企业收取的费用高达四十多项，就连超市业务经理到最后也算不清楚了，众人相顾不禁莞尔。
后来，一位台湾资深零售研究专家告诉我，日前零售业竞争非常激烈，而通路收取的“买路钱”目前已经成为零售业的主要利润来源。
理应是鱼水之间的共赢关系，不料被变成了“油水关系”。
那么，制造商怎样与零售商建立共赢关系呢？笔者总结几点仅供参考。
第一，学会拒绝。零售商时不时地向制造商提出这样或那样的要求，时常让制造商营销代表叫苦不喋。答应吧，又害怕公司不能兑现，不答应吧，零售商给不好脸色，甚至威胁不让你的产品进场，更有甚者，有些营销代表对经销商无论提出什么事情都愿意去做，有时已经远远超出了公司的营销政策。因此，在零售商提出超公司能力的要求，制造商营销代表要善于拒绝。当我们把公司政策讲清楚了后，多数经销商是不会再“刁难”你的。
第二，先规矩后成方圆。制造商与零售商的任何商务活动都必须签订书面协议，俗话说“没有规矩不成方圆”，“先小人后君子”。特别是与老经销商之间，更应该履行必要的正规商务手续。有了约束力，通路的各个环节的运作才能正规化，只有在良性的控制、督导之下，销售工作才有可能达到更好。
第三，传统激励模式的创新。零售商买你的产品最终目的是要赢利，许多企业把给零售商的返利分拆为月奖、季度奖、半年奖、年终奖励……并伴随着这些奖励提出相应的条件，这的确刺激了经销商。但时间久了，零售商也会麻木，认为一切理所应当。按照赫茨伯格的双因素理论，你给的都是一些保健因素，而非激励因素。因此，制造商应该多一些激励方式。比如，提供出国旅游、高级培训等等，激励他们不断地创造销售业绩，提高盈利，让零售商切身感到制造商是在帮助他，大家都是一路人。
未来企业是否还会有自身“品牌所有权”？
自1979年美国的零售商西尔斯百货开始销售定制的，以自我品牌命名的轮胎以来，在零售店销售的制造商品牌受到了极大的挑战。这一做法很快就被越来越多的零售商所效仿。目前，在一些城市已经出现了相当多的以自我超市名字定牌加工的产品，上柜一起参与竞争。
于是，有人大胆预言，除了少数强势品牌能保存自己的品牌以外，大多数制造商将被沦为“零售商”的OEM定牌生产厂家。而事实上，美国已经在走这样一条道路，许多低价值的商品已经开始启用零售商品牌。
由于零售商拥有许多制造商无法比拟的优势，一旦他们拥有自己的品牌，很自然地就会不主推其他企业品牌的产品，以免削弱自我品牌的竞争力。零售商往往对保持自己品牌形象特别关注，将最好的陈列位置给自己。这样制造商品牌市场占有率将被逐步降低，一些中型制造商虽然极不情愿，但迫于市场压力而放弃自己的品牌所有权，无奈地转用零售商的品牌。与此相反，小型制造商却极力想依傍零售商的大品牌，依靠其稳固的网络和高昂的选出推广的费用支持等，迅速地打开市场的大门。
由此可见，未来在制造商和零售商的这场战争中，制造商所面对的压力不仅仅来自于竞争品牌，还有直接控制销售出口的零售商品牌的产品。因此，制造商必须致力于下面几个方面的提高，才能壮大自己的声音。
首先，努力提高自身品牌的价值。自有品牌由于本身知名度高决定消费者对他的认知度高，如果制造商的产品是行业名牌，还可以依靠品牌张力来协助你完成销售，如果制造商的产品还不具备强大品牌的功效，那直面自有品牌去竞争的话，就困难重重了。所以，更多的制造商应该努力提升自己的品牌。
其次，加快推出附加值高的新品。目前零售商自有品牌主要集中在大米、面包、洗涤用品等易耗品、食品类、家纺、服装等方面，这些产品价格低，附加值不高。因此，这也给制造商提供了机会点，为了避免与零售商自有品牌产品的正面冲突，制造商可以凭借自身核心设计制造能力等优势努力开发附加值高的新品。
最后，努力降低产品成本。制造商在自身产品的成本相对于其它制造商较低，这本身对于零售通路自然有较高的竞争优势，可以提供零售通路较高的毛利，提高产品对通路商的贡献度，使自有品牌经营贡献度低。如此可以迫使零售通路放弃经营自有品牌。
“推”和“拉”那一个更重要？
也许有些人对零售商品牌的产品对制造商所构成的威胁很不以为然。一方面，零售商的连锁网络是很有限的；另一方面，制造商完全可以以大量的推广宣传攻势，来提高消费者到卖场指名购买。
然而，无数事实证明，在操作实务上，仅凭“拉”的作用，其影响力越来越有限。在产品日趋同质化的今天，生产已经无技术秘密可言了，更糟糕的是，产品的可替代性也越来越高，制造商发现也越来越难挖掘自我产品所“独有的卖点”。产品的研发真正要做到“人无我有，人有我优，人优我新”，谈何容易？在20世纪80年代，只要有广告就有销售，立竿见影。但今天各大品牌沟通过度、竞争激烈、选择日丰的情况下，营销售沟通的效率及相应回报已不如往昔，消费者对品牌的忠诚度更是每况愈下，许多消费者只到商场才最终决定购买何种品牌的产品，试想一下，如果没有通路的配合，再强势的品牌也可能被架空。
以前，在制造业领导零售业时，一家零售店如果不卖一种畅销品，简直没有营业额。现在，面对琳琅满目的商品，可选择的余地多，零售商和消费者已挑花了眼，非“某某品牌不买”的购买现象大幅减少。
此外，许多立足于“拉”消费者的促销活动中，几乎没有一家制造商能承担长期高额的促销投入，但促销力度太弱，对零售商的刺激作用又不大。
所以应将对消费者的促销与对通路促销活动双管齐下，即“推”、“拉”并重，这样才可扩大整体促销效果。那么制造商怎样把握好“推”与“拉”的平衡，是实现营销效果最大化的关键。
首先，确定合理的利润分配比例。在实际操作中如果过多的给予商家以利润支持而降低了产品的市场宣传推广费用，虽然商家能够保证产品推广的主动性，但是缺乏一定品牌知名度和美誉度基础的产品将造成对消费者拉力不强，无法进一步促成消费者买单。而如果将费用更多投向产品的广告宣传，在一定程度上建立起品牌的知名度和美誉度，但是缺乏利润空间的经销商将无法保重其推广的主动性。 因此，制造商必须根据自身发展的不同时期确定利润分配比例。当企业发展初期时，该是加大品牌宣传，在建立品牌的基础上，全面加强渠道建设，这样就拥有了与零售商合作的谈判力度。当企业发展成熟时期，企业应该“推”“拉”并重，最大限度地收获利润。当企业发展进入衰退期时，可适当减少利润分配。
其次，根据不同区域确定。在市场竞争中，必然会划分一些重点区域和非重点区域，对于重点区域及非重点区域的营销策略、资金、宣传投入是不一样的，从而实现了有限资源的合理性利用。而对于重点区域可以考虑全方位多角度的支持，在商家的合作上要拿出优势的产品、强大的渠道政策，可以通过淡返、月返、年返等多种形式的奖励方式，加强商家的推广力度，而对于广告宣传更要讲究形式和方法，实现有效宣传。而对于非重点区域，减少相应的配套资源。
最后，根据不同客户确定。对于客户，普遍存在着全国性、区域性的大型零售商及地区性中小型零售商人。型零售商往往占据着整个市场较大的流通份额。对于这些零售商，在合作过程中要重点考虑的是保证其销售利润最大化，同时也要针对性的参与其倡导的阶段性宣传促销活动，在其流通渠道内部树立起主导者推广的基础，借助其完善的流通渠道实现销售增长。而对于一些中小型零售商，制造商可以考虑引导、培育来帮助零售商赚钱，引导其对产品的推广以及发展思路，提高其忠诚度。