部属做事只求60分，怎么办？

　　韦龙旭(Scott Williams)联邦快递(FedEx)中国台湾区总经理--“主管除了有专业的角色，还要适时扮演部属的教练、导师、朋友等不同角色。有时候主管该像朋友一样的倾听部属想说的话，这个动作虽然简单，但是却可以对部属有很大的帮助与激励作用。”

　　我有个部属最近好像工作情绪低落。他的工作并不是特别重，但是总是抱怨连连，对于任何交办事项都只做到60分。但是他以前不是如此，做事积极又主动，我不知道他到底是出了什么问题。而且，我担心这样的状况长久不解决，会影响到整个团队的工作士气。我该怎么办呢？

　　如果部属突然开始抱怨工作、凡事都只做到最低标准，可能是为什么？

　　这可能是员工出现工作倦怠或是失去热情的情况。如果是在重视双向沟通的环境中，主管很容易从沟通中发现部属的工作士气如何。

　　联邦快递(FedEx)就是很重视双向沟通的企业，有高阶主管直接与第一线员工沟通的大型聚会、有鼓励员工直接走到高阶主管办公室向主管反应意见的open door policy，而且，我们每隔90天就会做一次调查回馈行动(SFA，survey、feedback、action)，把员工对工作的感受反应给主管。有了这样的双向沟通文化，主管很容易掌握部属的工作情绪高昂，一发现部属工作情绪低落的时候，最重要的事情就是立刻采取行动，找部属一起坐下来，一对一的把话谈开来，一起把原因找出来。

　　根据你的经验，部属工作倦怠或士气低落可能有哪些原因？

　　有不同的人、不同的情境，都有不同的原因。不过，其实大部分的原因可能很简单。例如部属不知道关于企业的未来走向的信息、觉得自己的意见没有被充分沟通，或是没有足够的机会表达自己的想法。有些员工是有自己的想法的，但是有时候有想法时却没有与管理阶层讨论的机会，所以就会觉得受挫。

　　而且，沟通之后还要采取行动。有的企业虽然有很多沟通，但是并没有记录下来、也没有进一步采取行动，员工就会觉得不管自己有什么想法、表达什么意见一点也不重要，反正根本不会有任何改变。我们对于沟通是很认真看待的，即使是听来简单的open door policy，主管也不是只倾听完就算了，还必须要记录下来，接下来看能如何改善、解决问题。

　　主管在了解原因后，应该如何处理？

　　主管的处理可以分为两个层面。第一个层面是专业上的，也就是就企业的层面来考量，如果部属不了解企业未来的走向，主管可以在沟通的时候再次提醒部属，组织的愿景、价值观以及公司对他的期待、他在工作上应该要有什么样的表现与贡献。同时，部属也应该告诉主管自己有什么需要、什么期待，让彼此了解。

　　另一方面，主管除了有专业的角色，也可以扮演教练、导师、朋友的角色。在培养、拔擢部属的过程中，主管本来就要扮演教练、导师。而且，有时候部属的问题是个人的，如果这个时候主管可以像朋友一样的倾听部属想说的话，其实这么个简单的动作，就可以对部属有很大的帮助与激励作用。其实，部属与主管其实本来就是不断的服务彼此的。

　　如果部属的士气低落不是因为个人因素，也不是不了解工作期待，而是对工作失去兴趣，主管该提供什么协助？

　　部属如果在同一个工作上做了很长的时间，难免会倦怠，那可能就需要新的刺激。联邦快递(FedEx)提供很多内部转调的机会，例如在机场工作的人，可以申请转换到转运站、顾客服务中心工作，我们在网站上就可以看到内部的各种职缺，每个人都有公平的机会来申请这些工作。我看过许多人一转换到新的工作、新的环境、接受新的刺激后，就觉得大受激励。

　　而且，组织文化也会有影响，如果大家都看到不断有新的事物、周围的同侪都在不同的领域不断前进，自己就会觉得很兴奋、受到刺激，比较不容易倦怠。

　　除此之外，我们提供很多学习的机会。我们把工作看作是一个终身学习的历程，在这个过程中，总是会经历停滞的时候，有时候学习到一些新事物又会变得很兴奋，但是再过一段时间又会觉得好像该学的都学完了、没有什么可学习的，又会觉得自己被困住了。所以，我们内部有很多课程，即使是学习过、拿过证照的课程，也可以再上、温故知新。我们也鼓励员工到企业外面学习，每年给予每位员工2,500美元的教育补助。

　　如果组织不大，不容易做工作轮调，或是员工不确定自己是否想转换工作时，有没有其它的处理方式？

　　联邦快递(FedEx)有个类似见习的制度叫做Check Riding可供参考，就是员工可以申请到另一个部门短暂工作。举例来说，顾客服务部门的员工如果对送货部门的工作好奇，就可以提出申请到那个部门工作一天，实际参与、观察、跟着送货员一天，看看送货部门的人走什么路线、是如何工作、如何与顾客互动。

　　所以，任何员工觉得自己工作士气低落、好像失去了兴趣，就可以告诉主管想到哪个部门去看看，主管就会视工作情况安排适当的时间与长度。这样一天或一星期短暂的转换，也可以刺激员工有新的想法。

　　刚刚谈的是给予部属新的刺激，他应该就可以恢复工作的热情。如果部属不喜欢新的刺激，主管有其它方式帮助他重新找回对工作的兴趣吗？

　　我们的做法是尽量鼓励员工寻找新的机会与新的挑战，不过，希望不要变动当然也是员工个人选择的一种。总是有人不适合这样的方式的，也可能原来适合的人也有不适合的时候。

　　有些情况是如果员工觉得在这个组织中找不到有兴趣的事情做，可能在其它地方有更适合、对他更好的工作，那可能就是他自己决定是否要离开的时候了。员工会找对自己最好的未来，我们也鼓励大家发展个人生涯。我们在组织内提供很多新的机会、新的挑战，有很多人善用这些机会，但是每个人适合的方式不同。

　　其实，这个问题可能要回到更源头，就是我们如何选择人才、我们挑选人才的过程、我们决定要投资在哪样的人才身上，这一点对后来人才的发展与留任很重要的。

　　联邦快递(FedEx)要找的人是对于“使命必达”(live to deliver)这样的观念充满热情的人，愿意为了送达顾客的货物多走一哩路，而且还要有很强的团队合作精神、善于沟通、善于预测，我们这个行业永远需要预测未来、才能调整如何确保准时送达对象，所以我们就是要找具备这些态度的人，投资在他们身上、期望他们可以留在企业之中。

　　但是，总是会碰到例外的人，很难人人都一直如此。我们会尽可能给大家很多机会、让大家都可以得到成长、被拔擢，但是我们不会强迫他们要往上爬升。

　　如果员工发现自己的工作情绪低落，你会建议他如何与自己的主管沟通？

　　我认为最好的方式，就是部属主动去敲开主管的门、走进去直接沟通自己的感受。

　　有时候主管要提供比较人性面的管理，除了告诉部属组织里面有哪些资源可以帮助他改变现状，主管还可以询问部属他心里面想要、需要什么样的协助？他期待主管给予什么样的支持？主管可以问部属：你告诉我，我可以怎么样协助你？我鼓励大家提出问题、沟通、给予机会。

　　主管应该根据每个员工的个别状况、扮演不同的角色，我想这是彼此有效沟通重要的关键。主管有时候要扮演导师、有时候要做教练、有时候就做个专业上的主管，每个角色都很重要。而且，我深深相信，如果主管真的坐下来与部属好好沟通、用心倾听，一定可以发现很多事情、了解到员工特殊的状况。