领导者是试验者：他们试验用新的方法来对待问题。领导者的一个主要的任务就是要明确和消除自我的束缚以及阻碍组织革新与创造的障碍。革新当然是要冒风险的，领导者必须将失败视作革新过程中一个必不可少的因素。与其严厉地对待失败，不如鼓励失败；与其对失败进行责备，不如从中学习；与其附加种种规则，不如鼓励灵活性。
领导者对于改变应有一种很强的心理承受能力。他们摆脱常规的束缚进行冒险，带有创造性地进行试验，有风险地解决问题。在他们创造的氛围中，组织的成员也接受了变化的挑战。
进行小试验，树立榜样
如果你对一个新思想的效果不是很确定，先试验一下。要记住，消费品公司在新产品大规模投放市场前，一般都先选择一些地方进行试销。机不可失，不要一直等到花费和可能浪费成千上万美元后进行试验。
评价一下你所进行的改革。在完成了第一次试验后，选择第二次的测试地点，建立衡量结果的方式，挑选对比群，和你的试验与控制小组进行测试，操作那个试验，最后衡量结果。虽然评估测试费用可能与试验本身的成本相差无几，但能从中学到点东西，这也值得。
另一种“小试验”就是实验各种新想法。例如，乔·詹金斯——Jenkins Diesel动力公司的业务经理——要求在零件部门工作的5名员工，每人出15条关于怎样提高生产力的点子：5条是个人应该如何做；5条是部门应该如何做；5条是组织应该如何做。乔收集了所有这些想法，返回给了零件部门的所有员工以及组织中的其他人，让他们挑选出自己认为最重要、最可行的那些点子。最后，他宣布了这些好的想法，并且要人们“优中择优”，再选出最好的。按照这份列满了以优先顺序排列的点子的清单做事，零件车间在后来的12个月中生产率提高了64.9%。
打破思维禁锢
麻木地陷入日常生活的泥沼中，人们往往会不由自主地停止对自我的思考，并形成一种不问问题的态度和思维方式，从而使得原来什么样子现在就是什么样子。然而组织——以及组织运行的世界——总是经历着内部和外部的变化，如同古代格言所说的：“你不会两次踏入同一条河流，因为河水总是流动着。”
领导者要鼓励人们打破思维禁锢，质问常规的路线，挑战假设的局面，肯定多样性，用变化的观点不断观察那些正在发生的事情。不要让成功造成思维禁锢，要不断学习。丰田公司的人力资源总监这样说道：“我们现在的成功正是改变的最好原因。”
有一个试验很好地说明我们是如何导致思维禁锢的。在这个试验中，向一组人介绍一些物品：“这是一个吹风机”，“这是一个狗的磨齿玩具”等等。而在另一组，给人们介绍相同的物品时说：“这可能是一个吹风机”，“这可能是一个狗的磨齿玩具”等等。接着，让试验中的这两组人看看是否可以有一些变化，发现只有第二组的人会去用一种新的方法使用这些狗的玩具。在无意识的知觉中，人们会认为一个东西是或可能是许多东西，这取决于你如何看待它，这在领导者所创立的学习气氛中非常重要。
United Electric Controls公司费了很大的努力希望人们能够从陈旧思想或是思维禁锢中解脱出来。到处你都可以发现，人们使用着他们自己发明的东西——为了能够工作得更快或者测试得更精确或是更准确地查询材料。经营副总裁布鲁斯·汉密尔顿解释说：“出主意是一个过程，即使是想主意也是一个过程，我们要奖励的是整个过程，而不仅仅是结果。一个人可能想出9个节省一美元的主意，而第10个可能节省5万美元。人们不喜欢被拒绝。如果你拒绝了开始的几个，你就不会得到最后一个。”
在以前的二十多年里，雇员们在公司的建议箱里放了大约20多条建议。公司并没有起草和宣布有关的规定，即使有建议被管理层采纳了，提建议的人也不会得到表扬，公司的管理层一贯如此。现在几乎所有的人都可能通过这个或那个论坛提出他们的建议。他们这些原创建议除了可以获得其他的奖励外，还可以在每个月、每个季度或每年都有机会获奖。这些建议中有大约三分之二被采纳。
让人们进行选择
让人们选择是否参与正在发生的事情，则他们更可能投入工作。有选择才有全身心的投入，才有主人翁的感觉，而使人们有主人翁的感觉是问题的关键所在。如果人们没有感觉到像主人一样，除非他们可以进行选择，否则他们并不能真正担负起个人的责任。
进行选择可能很简单，只要你对你的团队讲一讲就行。需要做些什么？谁要去做什么？沿着这个方式人们会做出什么样的决策？如果你已经有了一个清晰的愿景规划，团队达成了共同的认识，都知道在你的组织什么是正确的做事方法，则你有机会实行“有指导下的自治”。在大家一致同意的方向指导下，你的团队可以自主地达到事业的顶峰。尽管选择的范围有限，但人们仍然有选择的余地。选择余地越大，部署的空间也就越大。领导艺术就是知道如何在当需要将注意力集中于一件事时仍然能创造一种广阔的空间。
这正是安迪·霍奇任美国邮政服务公司亚特兰大地区经理时所做的。当他调到新的区域亚特兰大时，那里有13000多名雇员，并且业绩在87个区域中靠近末尾。当他第一次“花大量时间来倾听时”， 安迪发现雇员们对他们的经营的看法有好有坏。之后他让高级管理团队进行选择，他说：“我们来找找看什么事我们能做得最好。”安迪解释说，他并不关心他们会选择什么，重要的是，他们一致可以在某些方面做出改进，甚至在这方面他们在全国做到最好。根据经验，安迪知道，不管他们选的是什么，要在这方面做出重大的改进，就需要在其他方面也做出重大的改进。他也清楚，在开始阶段，他们不可能把所有的问题挑出来，因为这样做很可能会面对过大的压力。
一年之后，在他们所选择的方面，他们仍然不是全国最好的一个，但是他们却在每一个方面都接近了全国最好的水平，取得了巨大的进步。
对每一个项目进行事前和事后检验
无论你的职位和位置是什么，从错误——你的和别人的错误——中学习都是很关键的。事实上，我们有时候建议参与我们的训练课程的人写出他们个人最糟糕的领导经验。尽管人们总是试图忘记痛苦的经历，但从失败中吸取的教训是非常珍贵的。
在完成了一个项目之后，或是在一个周期性的间断之后，应该让团队重温一下完成项目的整个过程。围绕以下四个问题规划日程：
哪些事我们做得很出色？或者，我们正在做的事，哪些很出色？
哪些事我们做得不好？或者，我们正在做的事，哪些还做得不好？
我们已经从这个项目当中学到了什么？或者，我们正在从这个项目中学到什么？
下一次我们如何能做得更好？或者，在下一步中我们如何能比现在做得更好？
要保证每一个人都参加了讨论。在纸上记录所有可行的主意，并附上说明，人手一份。回来后要立即开展行动，并且在下一个项目中运用总结出的经验。如同Xilinx公司产品发展部主任史蒂夫·道格拉斯所言：“我们要进行非正式的项目事后检验，继而讨论在下一个项目上怎么能做到有所不同。”从更广泛的角度而言，我们所学到的可以在公司里的许多项目团队间进行交流，“这样我们可以在每个人经验的基础之上发展出最有效的实践方法。”
